Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros"

De Administradores

 

  

Várias causas são apontadas para o fracasso das empresas que abrem e fecham antes de completar os dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação, local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a inabilidade do empreendedor no trato com os clientes e funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais impactante do que tudo isso.

Um dentista estuda cinco anos na faculdade de odontologia para que? Para  cuidar do seu próprio dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre trabalhar para os outros.

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.

Existe uma idéia errada no Brasil que parte principalmente de partidos políticos e sindicatos que vendem a ideia de que o empresário ganha muito dinheiro, que basta empreender para ficar rico. Esquecem de dizer que para ganhar dinheiro precisa trabalhar muito, no mínimo de 12 a 15 horas por dia, sem feriadão, sábado, domingo. Tem muitos impostos a pagar, muitas contas, precisa acordar cedo e dormir muito tarde. Por conta disso, muitas pessoas se aventuram a abrir empresas, sonham em ser empresário para ganhar dinheiro rapidamente.

Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo frequentemente que ocupa mais da metade da largura da calçada.  As pessoas que circulam por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.

Nota-se a total indiferença do proprietário com as pessoas, como se o negócio dele não fizesse parte da comunidade. Só está interessado em expor a sua mercadoria, vender e ganhar dinheiro. Este exemplo mostra o comportamento de uma boa parte dos empreendedores iniciantes. Falta a base fundamental que sustenta um negócio: trabalhar para os outros.

Os dois fundamentos que resumem porque algumas empresas não sobrevivem e não crescem são: a) a empresa tem a finalidade de servir, ser útil à sociedade, à comunidade a que pertence. Em outras palavras, a empresa é da sociedade, da comunidade; b) se as pessoas perceberem que numa empresa não existe a vontade de servir ao público ela fechará.

O primeiro fundamento explica porque 25% das empresas fecham antes de completar dois anos de vida. Fecham porque simplesmente não tem vontade de trabalhar para outros, ser útil aos outros. Querem só ganhar dinheiro, só estão preocupados com o próprio ganho, não importando em ser é útil às pessoas, em ser necessário ao mundo.

Mas porque mesmo as empresas que tem bons propósitos muitas vezes acabam fechando?

O segundo fundamento diz que “se a sociedade perceber que numa empresa existe a vontade de servir ao público, ela prosperará”. Ou seja, as pessoas precisam saber que a empresa existe e tem muita vontade de ser útil.

É nesse ponto que entram as vendas, marketing, propaganda, rede de contatos e a criatividade para abrir um canal de comunicação com o seu público. O fundamento da propaganda “não é vender”, mas sim levar uma mensagem, uma oferta, uma atração que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de servir.

 
Penso que se uma empresa não for necessária ao mundo não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao mundo ao longo de todo o ciclo de sua vida. É neste momento que deve entrar a inovação. Cabe ao administrador da empresa redirecioná-la para continuar sendo sempre necessária ao mundo.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

O mito da consultoria para empresas que estão mal das pernas

Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias

Por Leonardo Zamariola de Administradores

O Brasil é um país com um grande número de empreendedores e, exatamente por este motivo, é necessário que alguns mitos corporativos sejam esclarecidos para não induzir o empreendedor iniciante ou um empresário sem experiência ao erro. Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias. No entanto, se a empresa está mal das pernas deveria ter procurado a consultoria empresarial antes.

O principal motivo que leva uma organização a buscar este tipo de serviço é, sobretudo, o ganho de eficiência em sua atividade. De maneira menos abrangente, podemos dizer que o intuito é aumentar as vendas e a lucratividade, reduzir custos e aperfeiçoar os processos. Além disso, também é recomendada em casos de expansão, quando uma nova unidade é aberta ou na elaboração de um novo plano estratégico. Ou seja, esse serviço é contratado por aquelas que têm mais visão de mercado e querem crescer, não pelas que estão falindo.

Além do mais, essas empresas estão assim exatamente por não terem recorrido à consultoria. Muitos têm preconceito e entendem esse serviço como despesa e não como investimento. Hoje, a maioria dos que passaram por uma consultoria estão bem financeiramente e 90% deles já estavam quando procuraram orientação. Isso mostra que o empresário que procura o serviço é justamente aquele que tem mais visão de mercado e consegue tocar minimamente seu negócio.

Uma dúvida comum é saber identificar qual o momento ideal para uma consultoria. A estagnação é o indicativo principal, ou seja, quando a empresa deixou de crescer ou tem seu faturamento aumentado de maneira insignificante. O trabalho do consultor ou da equipe de consultores depende da disponibilidade do cliente e do seu objetivo, mas geralmente pode variar entre três e seis meses.

O período é diferente porque cada um dos casos é analisado de forma individual, levando em consideração as particularidades do negócio. Não existe uma ação padrão que resolva os problemas de todas as empresas da mesma maneira. A área de atuação da consultoria também é fator determinante no tempo de trabalho. Isso porque ela pode ser realizada em apenas um dos setores. Obviamente que uma consultoria completa, que vai desde o planejamento estratégico até a estrutura dos processos de operação, é muito mais eficaz. Contudo, é totalmente possível realizar o serviço por etapas.

Talvez a fase mais difícil para consolidar as mudanças planejadas seja a que depende do engajamento dos colaboradores. Por isso, é necessário que o empresário seja transparente com os gestores e apresente o consultor como alguém que veio propor melhorias para o crescimento, e não como uma pessoa que irá propor corte de empregos. Afinal, se as mudanças acontecerem e a empresa crescer, ela vai precisar de mais e não menos funcionários.

Para finalizar, é importante ressaltar que não se pode sentir vergonha de procurar ajuda. Se a empresa realmente estiver mal das pernas, o consultor atuará como um médico, fazendo com que ela se recupere e volte a andar sozinha. Caso ela esteja bem, o profissional agirá como um treinador de maratonista, fazendo com que a instituição corra mais rápido e conquiste posição de destaque no pódio.

Empresas inovadoras podem ter crescimento de 84% nos próximos cinco anos

Um ambiente propício para inovação também ajuda na guerra por talentos e estimula a tomada de decisões corretas

De Administradores.com

Um estudo realizado ela consultoria Bain & Company mostra que o aumento médio anual da receita das empresas com melhor atuação inovadora foi de 13%, enquanto as companhias que ainda estão a passos curtos para implementar a inovação, tiveram um crescimento de apenas 5%.

A pesquisa foi feita com 450 executivos de todo o mundo, inclusive América Latina, que trabalham em empresas com receita superior a US$ 100 milhões. Compondo os resultados para os próximos cinco anos, as empresas com as melhores performances em inovação devem crescer 84%, enquanto as outras, somente 28%.

A pesquisa revelou que cerca de 70% dos entrevistados fazem da inovação uma das três prioridades de seus negócios. No entanto, menos de um quarto do total acredita que as empresas para as quais trabalham sejam efetivamente inovadoras e somente 20% consideram suas companhias fortes o suficiente para quebrar paradigmas da inovação.

As empresas que estão no topo da lista de inovação são as melhores em tomar e executar decisões, considerando-se aspectos como qualidade, velocidade e rendimento das decisões a partir do esforço aplicado em cada uma delas. Elas estão, também, ganhando a guerra por talentos: a Bain mediu por meio do employee Net Promoter® Score (eNPS) - um indicador globalmente utilizado que avalia a lealdade e entusiasmo dos colaboradores - que as empresas mais inovadoras têm um eNPS 23, enquanto o restante ficou com nota -56.

“De uma maneira prática, o sucesso da inovação vem do foco de uma organização em atingir metas, aderindo-o a práticas sólidas de gestão e tomadas de decisões rápidas e efetivas. Inovação é um fator complexo que deve ser levado a cabo assim como os outros processos de uma empresa: com liderança, gerenciamento, alinhamento e replicabilidade. Não é, no entanto, um processo linear e lógico. As empresas precisam cultivar tanto a racionalidade como a criatividade para que os sistemas de inovação possam superar a concorrência na criação de novos produtos e serviços”, comenta Alfredo Pinto, sócio da Bain & Company no Brasil.

A confiança dos executivos em seus negócios também pôde ser medida pelo estudo. Quase todos os entrevistados de empresas “top performance” afirmaram que conseguem chegar ou ultrapassam as metas de inovação; possuem um modelo vencedor e replicável para inovação que pode ser implantado em diferentes regiões do mundo e categorias de produtos; atualmente têm projetos que irão chegar ou ultrapassar as metas financeiras de inovação; e estão preparados, por conta da inovação aplicada, para quebras ou quedas no mercado em que atuam.

Os fatores de sucesso

 Muitos executivos ainda tratam a inovação como uma caixa-preta, ou algo que poucos profissionais conseguem executar. Mas a pesquisa da Bain & Company não perguntou somente sobre a performance geral das empresas, mas também questionou as capacidades essenciais para um modelo de inovação de sucesso. As empresas com melhores resultados contam com uma abordagem sistemática, e não procuram somente encontrar pessoas que possam ser inovadoras.

Os cinco fatores para o sucesso são:

·         Estratégia - definir objetivos convincentes e prioridades de investimento: metas claras e específicas com um modelo que cubra tanto as inovações do dia-a-dia como aquelas que possam quebrar paradigmas. Alinhamento estratégico nos objetivos, prioridade nos investimentos e gerenciamento de riscos.

·         Organização - construir uma organização inovadora e uma cultura colaborativa: empresa que fomenta a inovação com parcerias entre pessoas criativas e executivos de negócios, tanto dentro como fora da organização. Estrutura, funções e processos de decisão que estimulam a inovação. Favorecer uma cultura organizacional que valoriza, dá apoio e recompensa a inovação.

·         Geração e desenvolvimento de ideias – criar novas ofertas lucrativas: desenvolvimento regular de novas ideias em todos os aspectos da experiência do consumidor. Visualização total da ideia e seu desenvolvimento com identificação, priorização e criação de projeto. Realizar protótipos e testar a inovação.

·         Gerenciamento de portfólio – melhorar tamanho, formato e velocidade do portfólio de inovação: gerenciamento e monitoramento efetivo do portfólio do projeto, incluindo o estabelecimento de barreiras e desafios, avaliação da velocidade de execução e finalização dos projetos no tempo correto. Gerenciamento efetivo dos projetos individuais, aprendendo com os erros do passado.

·         Escala – reforçar testes, aprendizados e escalas: alocação de recursos para lançamentos no tamanho exato da oportunidade proposta. Realizar feedbacks, incluindo correção de caminhos traçados, quando necessário, e ampliar esforços pós-lançamento para dar apoio aos projetos.