A essência da gestão é integrar estratégia, processos, TI e pessoas nas dimensões operacional, financeira e mercadológica. Não são poucas as empresas que têm uma estratégia clara e bem definida, mas pecam na implementação, pois não apresentam (1) processos competitivos que suportem a operação na busca da visão estabelecida, (2) têm uma “colcha de retalhos” em TI e (3) não preparam seu pessoal para o ciclo de mudanças imposto pela dinâmica do mercado em que atuam. O mercado é absoluto. Você tem ou não competência de participar dele. Acompanhe os concorrentes, mas não os siga necessariamente. Eles podem estar errados e você certo. Nunca se esqueça de que seu modelo de negócio só se tornará sustentável à medida que libera “free cash flow” suficiente para cumprir seus compromissos de (1) dividendos e (2) investimentos em crescimento e inovação. “Cash is king”, jamais esqueça isto.
“Não basta querer mercado, tem de ter competência para conquista-lo pela diferenciação na oferta e retê-lo com posição competitiva de custos”
Não se iluda, às vezes os acionistas dão a você liberdade para investir / gastar, porém você, e só você, será o maior culpado se o retorno não aparecer. Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. A relação com os acionistas exige muita transparência e empatia. Na essência temos de gerenciar expectativas e ansiedades que sempre acompanham qualquer tipo de investidor estratégico e / ou financeiro. Quanto maior a empresa e mais complexa a estrutura de capital, mais importante torna-se a governança do modelo de negócio. Lembre-se, o modelo trabalha com stakeholders para gerar valor aos stockholders e não o inverso.
Uma pausa para reflexão: não leve problemas aos acionistas e sim (1) um diagnóstico claro do desafio, (2) sua recomendação para solucioná-lo, (3) os resultados esperados com a sua recomendação e (4) um plano de ação para implantação da mesma (quem faz o que e até quando). Não se iluda: você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tina que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente. Mas não deixe de usar a tinta a você destinada, pois se não usá-la alguém irá fazê-lo.
Liderança é obter grau de apoio a estratégia por você definida. Dentro desta premissa, (1) entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que você dirige e (2) domine os números de sua área. Você tem de saber, “de bate-pronto”, os números que estão sob sua gestão. “Last but not least”, preserve sempre o brilho nos olhos (seu e de toda sua equipe).
A mobilização do quadro de colaboradores é sempre fator crítico de sucesso. Desenvolva lideres/patronos da estratégia em todos os níveis da organização e assegure uma comunicação ampla e interativa. Encoraje a ascensão da estrutura funcional (visão por processos) sobre a formal (visão por organograma), quebrando a existência de “potenciais paradigmas e silos de poder”. Promova a cultura do feedback (feedback não se responde, se processa).
Não há senso de comprometimento sem a construção de um sistema de medição crível e realista. Formule uma estratégia operacional alinhada com a dinâmica do seu segmento de atuação e assegure-se de que ela atinja toda a rede de inter-relacionamento. Defina métricas e indicadores de alto nível e crie conexão entre os objetivos “top down” com os planos de ação “botton down”. Respeite sempre os fundamentos econômicos e mercadológicos que suportam sua estratégia. Crescer é fundamental, mas o nível de endividamento, em um País onde os fundings estáveis de longo prazo são escassos, é fator crítico de sucesso. Mapeie potenciais aquisições e crie condições para efetuá-las. Promova constante fertilização interfuncional das competências-chave que permita maximizar o giro sobre a base instalada de ativos. Construa valor aos acionistas e à comunidade com a qual você interage.
Use a tecnologia não apenas para melhorar eficiências localizadas. Integre os processos internos e promova uma verdadeira reengenharia tecnológica que comprima os ciclos produtivos e gere ganhos sustentáveis e permanentes de produtividade. Ouse, inove, mude as regras do mercado por meio do binômio tecnologia e pessoas.
Reforce a cultura da meritocracia como forma de premiação. Para tanto promova o alinhamento das recompensas com os objetivos estratégicos e metas operacionais, financeiras e mercadológicas. Deixe claro seu compromisso com o desenvolvimento dos seus colaboradores. Identifique as habilidades críticas no seu contexto empresarial e desenhe uma estratégia de educação que alinhe a oferta com a demanda de habilidades críticas necessárias ao seu negócio, em todos os níveis da organização. Promova o engajamento de todos, utilizando a hierarquia funcional como força motora das mudanças necessárias. Crie a cultura do aprendizado global.
No mais, tenha foco escolha suas batalhas e foque sempre no “Red Issue” (aquilo que está tirando seu sono). Seu aprimoramento profissional deve ser constante. A experiência vai mostrar-lhe que não é importante saber todas as respostas (é impossível), mas é imprescindível saber todas as perguntas.
Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente. Estamos na Era do Conhecimento.
Tenha “hobbies” e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Busque entreter-se com algo diferente. Construa “network” dentro e fora do setor que você atua (mais fora do que dentro). Coloque nas sua prioridades o objetivo de colaborar na construção de uma sociedade democrática, justa e distributiva.
Fernando Magalhães Portella é diretor-presidente da Jereissati Participações S.A.
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