Inteligência de Risco: uma competência essencial das organizações que buscam a excelência

Valor e Risco são irmãos siameses, tal e qual média e desvio-padrão

Por  Marco Nutini de Administradores

O propósito de qualquer organização é criar valor para suas partes interessadas. A expectativa de valor a ser criado no futuro é afetada por incertezas de várias origens, tornando inviável falar em projeção de valor sem também mencionar a faixa de variação esperada dessa projeção. Risco é esse range: o efeito da incerteza nos objetivos (de criação de valor) de uma organização, conforme a definição da ISO 31.000 e do COSO, os padrões de Gestão de Risco mais empregados no Brasil e no mundo. 

Valor e Risco são irmãos siameses, tal e qual média e desvio-padrão. A consequência disso é óbvia: toda e qualquer decisão tomada pela organização deveria provocar uma reavaliação do valor a ser criado e do risco a ele atrelado. Se levarmos as premissas do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ em consideração, as alterações de valor e risco deveriam ser comunicadas às partes interessadas.

Gestão de Risco é o processo empregado para assegurar que tudo isso aconteça de forma estruturada, e há muitos anos as organizações contam com as diretrizes da ISO 31.000 e do COSO Framework para implantar esse processo. Aliás, praticamente todas as grandes empresas de capital aberto no mundo informam em seus relatórios públicos que têm Gestão de Risco aderente a um desses padrões ou a um de seus diversos derivados setoriais.

Até aqui, está fácil, certo? O problema é que, crise após crise, incidente grave após incidente grave, a confiança das partes interessadas no processo de Gestão de Risco esvaneceu-se. Na minha modesta opinião, essa descrença pode acabar afetando o MEG. 

Pelo menos 30% do conteúdo do MEG são pura Gestão de Risco. É só analisar os Critérios de Excelência:

 Quando atribuímos uma pontuação alta a uma organização, sob a ótica do MEG, estamos reconhecendo sua Gestão de Risco como madura e eficaz, fato esse que deve provocar uma reflexão para os profissionais que, como eu, labutam diariamente com o MEG.

O principal obstáculo à eficácia da Gestão de Risco convencional é que tendemos a tratá-la como uma entidade patrulheira ou fiscalizadora, assim como acontecia com a Qualidade antes dos anos 80. Essa constatação é que motivou vários autores (vide comentários sobre bibliografia, ao final do artigo) a empregar o termo Inteligência de Risco, em contraponto ao já trivializado Gestão de Risco, significando a incorporação da análise de risco em todas as decisões e em todas as projeções de valor da organização.

É fácil de falar e difícil de fazer: o desenvolvimento de uma RIO (Risk-Intelligent Organization) não é trivial, pois o termo “todas” usado acima tem o mesmo escopo empregado no MEG,  ou seja, a Inteligência de Risco abrange todas as partes interessadas, atividades, produtos e processos na cadeia de valor estendida.

A Gestão de Risco em uma RIO possui características marcantes:

- É orientada para o futuro: o sistema é sensível a mudanças de cenário e não confia somente em indicadores históricos, evitando a síndrome do “isso nunca aconteceu”.

- Risco é aceito como uma coisa necessária e inevitável para que a criação de valor diferenciado seja possível. A organização é antifrágil, pois ela aprende e melhora com os próprios erros, os quais são cometidos suficientemente cedo. Também aprende, e muito, com os erros dos outros.

- A análise de risco é realista. Não há receio ou vergonha de se assumir que há incerteza em uma decisão, e a incerteza é quantificada explicitamente na forma de risco. Risco escondido é considerado o pior tipo de risco na cultura da RIO.

- A análise de risco está integrada e incorporada aos processos decisórios e de Change Management.

- A Gestão de Risco é ágil e adaptativa (nimble). Os especialistas em risco não são vistos como “dr. No”, mas sim como pessoas que ajudam a tomar decisões e a projetar valor.

- É holística: abrange todos os tipos de valor e de risco, mantendo uma linguagem comum. A Gestão de Risco não acontece somente trimestralmente em escritórios que discutem finanças corporativas; acontece continuamente, em todas as áreas da organização.

- Promove accountability: parte da premissa de que a responsabilidade por risco é de cada gestor e de que haverá consequências, positivas ou negativas, no seu reconhecimento.

É possível e desejável que o Quociente de Inteligência de Risco (o grau em que uma determinada organização é uma RIO) seja medido, seja por um especialista ou por meio de autoavaliação. As agências de risco já inseriram em seu modus operandi esse tipo de avaliação, com o fim de enriquecer suas análises de risco, mas ainda não há um método universal aceito para medir o QIR de uma organização.

A boa notícia é que o QIR pode ser aumentado em cada etapa do processo clássico de Gestão de Risco, por meio do aprimoramento cultural e conceitual e pela inserção de ferramentas, tais como as exemplificadas na tabela a seguir:

Afirmei, no início deste artigo, que a confiança na Gestão de Risco havia deteriorado. Isso não significa que as partes interessadas a achem menos relevante – muito pelo contrário, creio que a tendência é aumentar o escrutínio sobre os tipos e a magnitude dos riscos aos quais o valor de uma organização está exposto.

Uma potencial consequência disso é que as organizações poderão ficar medrosas e supercautelosas (risk averse) além da conta, o que não seria bom, uma vez que ninguém cresce e prospera sem correr risco ou errar saudavelmente. É aí que a Inteligência de Risco revelará todo seu potencial: mostrar que a organização conhece muito bem seus riscos e que seu sistema de gestão lida com eles naturalmente.

Finalmente, uma RIO desenvolve duas competências sagradas das organizações que buscam a Excelência: a capacidade de integrar e a capacidade de aprender. As partes interessadas agradecerão e ficarão mais – bem, digamos... – interessadas na organização.

Referências

Este artigo, embora contenha vários conceitos e acrônimos que eu desenvolvi, é fortemente influenciado, como não poderia deixar de sê-lo, pela literatura internacional sobre Risco. Em especial, menciono as seguintes influências relevantes e aproveito para recomendar a leitura:

Financial Darwinism – Create Value Or Self-Destruct in a World of Risk (Leo M. Tilman, 2009, publicado nos EUA pela John Wiley): influenciou a forma de definir Inteligência de Risco, em especial em como ela ajuda a buscar maior valor futuro para a organização. Esse livro explica claramente a crise financeira em que o mundo desenvolvido continua encalacrado, bem como detalha sistemáticas para avaliar o valor ajustado a risco de uma organização.

Antifragile - Things that Gain from Disorder (Nassim N. Taleb, 2012, publicado nos EUA pela Random House): criou o conceito de “sistema antifrágil”, que ajuda a explicar os erros passados que levaram a várias crises sistêmicas. Explora como o medo de errar nos torna mais frágeis.

Surviving and Thriving in Uncertainty – Creating the Risk Intelligent Enterprise (Frederick Funston e Stephen Wagner, 2010, publicado nos EUA pela John Wiley): define as principais falhas da Gestão de Risco convencional e detalha várias ferramentas para aumentar o QIR da organização. O termo “dr. No” foi emprestado desse livro.

Risk Intelligence – How to Live with Uncertainty (Dylan Evans, 2012, publicado nos EUA pela Free Press): detalha como medir e incrementar o QIR de um indivíduo com base em testes e treinamento.

Como usar o próprio salário para financiar um negócio empreendedor?

Centenas e milhares de profissionais ao redor do mundo ancoram no sonho empreendedor. A maioria sem capital. Para esses empreendedores -- pródigos em expertise, mas sem dinheiro -- financiar o negócio com o próprio salário é um bom caminho para começar

Por Administradores - Sramana Mitra

Empreendedores que buscam lançar suas startups frequentemente enfrentam uma miríade de decisões difíceis, sendo que a maior delas é a questão do financiamento inicial. Se você sempre se perguntou "como eu posso financiar isto?", ou "eu posso financiar meu negócio por conta própria, enquanto mantenho meu trabalho atual?", a resposta é sim -- você pode, absolutamente.

Empreender com o próprio dinheiro: é difícil, porém possível

O indiano Vasu Akula e dois sócios lançaram a Voziq no final de 2011 com um objetivos simples em mente: ajudar as companhias que adquiriram serviços de análises avançadas e soluções em inteligência de negócios a utilizar melhor as informações às quais têm acesso.

O que faz a startup baseada em Washington D.C rara é que Vasu e seus parceiros não utilizaram investidores externos para dar vida à Voziq. Eles criaram a empresa por conta própria, enquanto trabalhavam regularmente durante o dia.

Vasu e seus cofundadores originalmente brincaram com várias ideias diferentes (como oferecer tanto consultoria quanto produtos). Entretanto, Vasu ouviu meu conselho sobre oferecer apenas serviços enquanto sustenta o negócio apenas com o salário do mês. Foi uma ótima maneira de trazer valor imediato aos clientes, aprendendo sobre suas necessidades, tudo enquanto construíam um produto com uma visão de longo prazo. Sim, o produto ficou em banho-maria, mas uma relação inestimável com o cliente já havia sido estabelecida, a entrada de clientes-chave estava garantida e, é claro, o dinheiro continuou a entrar.

A ideia por trás da Voziq começou com Vasu e dois colegas profissionais da área de TI, todos com mais de quinze anos de experiência em companhias listadas entre as 100 maiores da Fortune 500. Vasu descobriu que a maior parte das companhias utilizava alguma forma de análise de dados, mas permaneciam estagnadas nesse ponto. Pelas suas estimativas, 95% das empresas que adquiriam soluções avançadas de análise e business intelligence não estavam utilizando todo o potencial da ferramenta e dos dados coletados. A tecnologia estava sentada na estante, sem gerar nenhum valor.

Existia uma oportunidade intocada ali, e a Voziq é uma plataforma que Vasu e seus associados construíram do zero. Ela foca nas análises de mídias sociais e ajuda a revelar a mensagem por trás de um volume massivo de dados. Utilizando categorias, benchmarks e relatórios customizados, a Voziq transformou a voz do cliente, a voz dos competidores e a voz dos influenciadores da indústria em informações inteligíveis baseadas em um panorama real, para vários departamentos dentro da organização do seu cliente.

Como uma startup auto-financiada, as finanças da Voziq sempre foram apertadas, e por isso os seus fundadores decidiram manter os empregos diurnos até que atingissem razoável validação junto a clientes reais. Vasu afirma que a Voziq estava apta a atingir esse objetivo utilizando o Desk e outros contratantes de fora da América do Norte, onde eles poderiam obter um trabalho de qualidade por um custo relativamente baixo.

A situação da Voziq ilustra o cenário de uma startup com dois ou mais cofundadores. Vasu observa que nem todos os que financiam a startup precisam deixar os seus empregos; um ou dois podem continuar trabalhando enquanto os demais desenvolvem o plano de negócios e realizam prospecções. Dessa maneira, ele diz, você pode financiar sua companhia através do seu próprio salário enquanto os demais executam as ideias centrais da startup.

Ele também enfatiza a importância de estar pronto para se sacrificar logo após a primeira validação da ideia de negócio. Desde que cada cofundador da Voziq decidiram manter seus empregos regulares, assumiram um bom pedaço de trabalho no desenvolvimento de produtos e negócios, que executavam durante as noites e fins de semana. Uma vez que eles começaram a sentir alguma tração, passaram a atuar como consultores independentes em áreas relacionadas para continuar recebendo salários enquanto concentravam esforços na Voziq.

Atualmente, as prioridades da empresa são outras. Os três cofundadores contribuíram pesadamente em serviços de consultoria e alavancaram consultorias externas para continuar o desenvolvimento do produto. Vasu afirma de forma encorajadora que ele e seus associados planejam passar a se dedicar completamente à Voziq, trazendo mais clientes e receita.

Sair do chão e se tornar uma empresa rentável é o principal objetivo de qualquer negócio, e estes são marcos especialmente significativos para uma startup auto-financiada. Com esses objetivos dentro do alcance, Vasu diz que a Voziq planeja continuar seguindo a metodologia 1M/1M, focando mais nos clientes do que em investidores como uma forma de financiar e validar o trabalho. Atualmente, eles têm 250 empresas utilizando seus serviços, mudaram com sucesso para um cenário de fluxo de caixa positivo e estão prontos para levar a Voziq para o próximo nível de sucesso e lucratividade.

O que eu acho gratificante sobre a história da Voziq é que ela pode ser um template para vários outros empreendedores dos quais ouvimos falar constantemente. Centenas e milhares de profissionais ao redor do mundo ancoram no sonho empreendedor. A maioria sem capital. Para esses empreendedores -- pródigos em expertise, mas sem dinheiro -- financiar o negócio com o próprio salário é um bom caminho para começar.