Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros"

De Administradores

 

  

Várias causas são apontadas para o fracasso das empresas que abrem e fecham antes de completar os dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação, local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a inabilidade do empreendedor no trato com os clientes e funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais impactante do que tudo isso.

Um dentista estuda cinco anos na faculdade de odontologia para que? Para  cuidar do seu próprio dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre trabalhar para os outros.

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.

Existe uma idéia errada no Brasil que parte principalmente de partidos políticos e sindicatos que vendem a ideia de que o empresário ganha muito dinheiro, que basta empreender para ficar rico. Esquecem de dizer que para ganhar dinheiro precisa trabalhar muito, no mínimo de 12 a 15 horas por dia, sem feriadão, sábado, domingo. Tem muitos impostos a pagar, muitas contas, precisa acordar cedo e dormir muito tarde. Por conta disso, muitas pessoas se aventuram a abrir empresas, sonham em ser empresário para ganhar dinheiro rapidamente.

Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo frequentemente que ocupa mais da metade da largura da calçada.  As pessoas que circulam por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.

Nota-se a total indiferença do proprietário com as pessoas, como se o negócio dele não fizesse parte da comunidade. Só está interessado em expor a sua mercadoria, vender e ganhar dinheiro. Este exemplo mostra o comportamento de uma boa parte dos empreendedores iniciantes. Falta a base fundamental que sustenta um negócio: trabalhar para os outros.

Os dois fundamentos que resumem porque algumas empresas não sobrevivem e não crescem são: a) a empresa tem a finalidade de servir, ser útil à sociedade, à comunidade a que pertence. Em outras palavras, a empresa é da sociedade, da comunidade; b) se as pessoas perceberem que numa empresa não existe a vontade de servir ao público ela fechará.

O primeiro fundamento explica porque 25% das empresas fecham antes de completar dois anos de vida. Fecham porque simplesmente não tem vontade de trabalhar para outros, ser útil aos outros. Querem só ganhar dinheiro, só estão preocupados com o próprio ganho, não importando em ser é útil às pessoas, em ser necessário ao mundo.

Mas porque mesmo as empresas que tem bons propósitos muitas vezes acabam fechando?

O segundo fundamento diz que “se a sociedade perceber que numa empresa existe a vontade de servir ao público, ela prosperará”. Ou seja, as pessoas precisam saber que a empresa existe e tem muita vontade de ser útil.

É nesse ponto que entram as vendas, marketing, propaganda, rede de contatos e a criatividade para abrir um canal de comunicação com o seu público. O fundamento da propaganda “não é vender”, mas sim levar uma mensagem, uma oferta, uma atração que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de servir.

 
Penso que se uma empresa não for necessária ao mundo não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao mundo ao longo de todo o ciclo de sua vida. É neste momento que deve entrar a inovação. Cabe ao administrador da empresa redirecioná-la para continuar sendo sempre necessária ao mundo.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

O mito da consultoria para empresas que estão mal das pernas

Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias

Por Leonardo Zamariola de Administradores

O Brasil é um país com um grande número de empreendedores e, exatamente por este motivo, é necessário que alguns mitos corporativos sejam esclarecidos para não induzir o empreendedor iniciante ou um empresário sem experiência ao erro. Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias. No entanto, se a empresa está mal das pernas deveria ter procurado a consultoria empresarial antes.

O principal motivo que leva uma organização a buscar este tipo de serviço é, sobretudo, o ganho de eficiência em sua atividade. De maneira menos abrangente, podemos dizer que o intuito é aumentar as vendas e a lucratividade, reduzir custos e aperfeiçoar os processos. Além disso, também é recomendada em casos de expansão, quando uma nova unidade é aberta ou na elaboração de um novo plano estratégico. Ou seja, esse serviço é contratado por aquelas que têm mais visão de mercado e querem crescer, não pelas que estão falindo.

Além do mais, essas empresas estão assim exatamente por não terem recorrido à consultoria. Muitos têm preconceito e entendem esse serviço como despesa e não como investimento. Hoje, a maioria dos que passaram por uma consultoria estão bem financeiramente e 90% deles já estavam quando procuraram orientação. Isso mostra que o empresário que procura o serviço é justamente aquele que tem mais visão de mercado e consegue tocar minimamente seu negócio.

Uma dúvida comum é saber identificar qual o momento ideal para uma consultoria. A estagnação é o indicativo principal, ou seja, quando a empresa deixou de crescer ou tem seu faturamento aumentado de maneira insignificante. O trabalho do consultor ou da equipe de consultores depende da disponibilidade do cliente e do seu objetivo, mas geralmente pode variar entre três e seis meses.

O período é diferente porque cada um dos casos é analisado de forma individual, levando em consideração as particularidades do negócio. Não existe uma ação padrão que resolva os problemas de todas as empresas da mesma maneira. A área de atuação da consultoria também é fator determinante no tempo de trabalho. Isso porque ela pode ser realizada em apenas um dos setores. Obviamente que uma consultoria completa, que vai desde o planejamento estratégico até a estrutura dos processos de operação, é muito mais eficaz. Contudo, é totalmente possível realizar o serviço por etapas.

Talvez a fase mais difícil para consolidar as mudanças planejadas seja a que depende do engajamento dos colaboradores. Por isso, é necessário que o empresário seja transparente com os gestores e apresente o consultor como alguém que veio propor melhorias para o crescimento, e não como uma pessoa que irá propor corte de empregos. Afinal, se as mudanças acontecerem e a empresa crescer, ela vai precisar de mais e não menos funcionários.

Para finalizar, é importante ressaltar que não se pode sentir vergonha de procurar ajuda. Se a empresa realmente estiver mal das pernas, o consultor atuará como um médico, fazendo com que ela se recupere e volte a andar sozinha. Caso ela esteja bem, o profissional agirá como um treinador de maratonista, fazendo com que a instituição corra mais rápido e conquiste posição de destaque no pódio.

Empresas inovadoras podem ter crescimento de 84% nos próximos cinco anos

Um ambiente propício para inovação também ajuda na guerra por talentos e estimula a tomada de decisões corretas

De Administradores.com

Um estudo realizado ela consultoria Bain & Company mostra que o aumento médio anual da receita das empresas com melhor atuação inovadora foi de 13%, enquanto as companhias que ainda estão a passos curtos para implementar a inovação, tiveram um crescimento de apenas 5%.

A pesquisa foi feita com 450 executivos de todo o mundo, inclusive América Latina, que trabalham em empresas com receita superior a US$ 100 milhões. Compondo os resultados para os próximos cinco anos, as empresas com as melhores performances em inovação devem crescer 84%, enquanto as outras, somente 28%.

A pesquisa revelou que cerca de 70% dos entrevistados fazem da inovação uma das três prioridades de seus negócios. No entanto, menos de um quarto do total acredita que as empresas para as quais trabalham sejam efetivamente inovadoras e somente 20% consideram suas companhias fortes o suficiente para quebrar paradigmas da inovação.

As empresas que estão no topo da lista de inovação são as melhores em tomar e executar decisões, considerando-se aspectos como qualidade, velocidade e rendimento das decisões a partir do esforço aplicado em cada uma delas. Elas estão, também, ganhando a guerra por talentos: a Bain mediu por meio do employee Net Promoter® Score (eNPS) - um indicador globalmente utilizado que avalia a lealdade e entusiasmo dos colaboradores - que as empresas mais inovadoras têm um eNPS 23, enquanto o restante ficou com nota -56.

“De uma maneira prática, o sucesso da inovação vem do foco de uma organização em atingir metas, aderindo-o a práticas sólidas de gestão e tomadas de decisões rápidas e efetivas. Inovação é um fator complexo que deve ser levado a cabo assim como os outros processos de uma empresa: com liderança, gerenciamento, alinhamento e replicabilidade. Não é, no entanto, um processo linear e lógico. As empresas precisam cultivar tanto a racionalidade como a criatividade para que os sistemas de inovação possam superar a concorrência na criação de novos produtos e serviços”, comenta Alfredo Pinto, sócio da Bain & Company no Brasil.

A confiança dos executivos em seus negócios também pôde ser medida pelo estudo. Quase todos os entrevistados de empresas “top performance” afirmaram que conseguem chegar ou ultrapassam as metas de inovação; possuem um modelo vencedor e replicável para inovação que pode ser implantado em diferentes regiões do mundo e categorias de produtos; atualmente têm projetos que irão chegar ou ultrapassar as metas financeiras de inovação; e estão preparados, por conta da inovação aplicada, para quebras ou quedas no mercado em que atuam.

Os fatores de sucesso

 Muitos executivos ainda tratam a inovação como uma caixa-preta, ou algo que poucos profissionais conseguem executar. Mas a pesquisa da Bain & Company não perguntou somente sobre a performance geral das empresas, mas também questionou as capacidades essenciais para um modelo de inovação de sucesso. As empresas com melhores resultados contam com uma abordagem sistemática, e não procuram somente encontrar pessoas que possam ser inovadoras.

Os cinco fatores para o sucesso são:

·         Estratégia - definir objetivos convincentes e prioridades de investimento: metas claras e específicas com um modelo que cubra tanto as inovações do dia-a-dia como aquelas que possam quebrar paradigmas. Alinhamento estratégico nos objetivos, prioridade nos investimentos e gerenciamento de riscos.

·         Organização - construir uma organização inovadora e uma cultura colaborativa: empresa que fomenta a inovação com parcerias entre pessoas criativas e executivos de negócios, tanto dentro como fora da organização. Estrutura, funções e processos de decisão que estimulam a inovação. Favorecer uma cultura organizacional que valoriza, dá apoio e recompensa a inovação.

·         Geração e desenvolvimento de ideias – criar novas ofertas lucrativas: desenvolvimento regular de novas ideias em todos os aspectos da experiência do consumidor. Visualização total da ideia e seu desenvolvimento com identificação, priorização e criação de projeto. Realizar protótipos e testar a inovação.

·         Gerenciamento de portfólio – melhorar tamanho, formato e velocidade do portfólio de inovação: gerenciamento e monitoramento efetivo do portfólio do projeto, incluindo o estabelecimento de barreiras e desafios, avaliação da velocidade de execução e finalização dos projetos no tempo correto. Gerenciamento efetivo dos projetos individuais, aprendendo com os erros do passado.

·         Escala – reforçar testes, aprendizados e escalas: alocação de recursos para lançamentos no tamanho exato da oportunidade proposta. Realizar feedbacks, incluindo correção de caminhos traçados, quando necessário, e ampliar esforços pós-lançamento para dar apoio aos projetos.

7 regras (e um contraponto) para administrar a Geração Y

Os iniquietos da Geração Y já têm sua fama no mercado de trabalho; veja sete sugestões para lidar melhor com os mais jovens - e um bom motivo para demiti-los

Por Bárbara Ladeia de Exame.com

Há mais de 20 anos, o Brasil não via uma juventude tão questionadora – ou, no mínimo, barulhenta. Concordando ou não com as manifestações e protestos, não dá para negar que há algo de diferente no comportamento dessa turma - seja na política ou no cotidiano profissional.

Quem está no mundo corporativo observando o comportamento desses jovens no dia a dia do trabalho já percebeu as diferenças há algum tempo. Autoridade e legitimidade, com eles, só se for conquistada. 

O chefe está com os dias contados – quem manda é o líder. E se eles não se sentirem honrados pelo seu esforço, saem em direção a outra empresa sem olhar para trás.

Em tempos de mão-de-obra escassa, muitas empresas não se dão ao luxo de perder os jovens talentos. Márcia Luz, psicóloga, autora do  livro “Agora é pra Valer” (DVS Editora), dá sete sugestões para reter - e um bom motivo para demitir os famosos e temidos profissionais da Geração Y da sua equipe.

1. Não diga que ele está errado

Não adianta falar para jovem que ele está errado, tampouco mostrar todos os livros e experiências lidas e relidas para provar que uma ideia ou um projeto tem potencial para não dar certo. A orientação aqui é lançar mão das técnicas de coaching e ir conduzindo o raciocínio dos liderados.

“Faça perguntas fortes, que possam colocar a proposta dele em xeque, conforme ele for respondendo, ele verá que sua ideia pode estar mal fundamentada e procurará se informar e preparar melhor”, diz Márcia. “Provocando a reflexão através das perguntas, ele vai montando um plano de ação em mente.”

E se ele responder a todas as perguntas que pudessem conduzi-lo à desistência? “Dê uma chance. Pode ser que ele tenha descoberto, sim, uma saída para algo que não vinha funcionando como previsto”, afirma Márcia.

2. Busque decisões em equipe

Cabe à liderança conduzir e tomar todas as decisões. No entanto, os métodos poderão ser debatidos com o time, incluindo os mais jovens. “O líder levanta o problema e aponta o objetivo. Abrir a possibilidade debate sobre os caminhos para chegar ao alvo é um bom meio de valorizá-los”, diz Márcia, que acredita que decisões, quando tomadas em conjunto, ajudam a valorizar o potencial criativo dos mais novos e faz com que eles se sintam ouvidos.

3. Seja coerente

Esqueça os discursos pró-forma. Os mais novos cobrarão atitudes alinhadas com o que você afirma acreditar – por isso, não adianta dizer que não concorda com a decisão do altíssimo escalão, mas que cumprirá essas ordens porque “é melhor assim”. “O perfil da chefia vai ter de mudar, pois eles cobram coerência, não aceitam desrespeito nem decisões unilaterais”, diz Márcia.

4. Seja claro nos planos de carreira

Não é uma questão apenas de transparência. Eles querem saber exatamente o que você espera deles, para que consigam galgar postos (e salários) maiores. “Explique exatamente quais as possibilidades de desenvolvimento dentro da empresa e quais as competências e habilidades que ele precisará ter e conhecer para chegar em novos postos”, afirma.

5. Reduza a ansiedade

Se perceber que sua equipe de juniores muito afoita e ansiosa pelos próximos passos, Márcia sugere calma e um discurso conciliador. Somada à um feedback, uma boa conversa é infalível. “Eles precisam ouvir sempre que todo processo tem um tempo de maturação”, diz.

6. Ofereça (e peça) feedbacks

Regra de ouro para lidar com a turma mais jovem: não abra mão de dar o bom e velho feedback. “Eles querem saber onde estão errando e onde estão acertando”, diz Márcia. Eles usarão esse conhecimento a favor do próprio desempenho e, consequentemente, a favor da empresa.

7. Evite a frustração

Mais uma regra magna para a gestão de pessoas concentrada em jovens – crie mecanismos para observar o amadurecimento desses profissionais. Márcia menciona programas de estágio e de trainee. “Com essas ferramentas você consegue ter os mais novos dentro de casa pelo tempo suficiente para conhece-los e ver se eles têm, de fato, aderência com o perfil da empresa.”

O contraponto

No entanto, não tenha medo de demitir um jovem e estar perdendo a grande oportunidade de ter um Mark Zuckerberg dentro da sua equipe. “Uma empresa não precisa se apegar e achar que tem de aguentar até as últimas consquência”, defende Márcia. 

Para saber se vale a pena dispensar, observe se há postura proativa – aí ofuscada pela ansiedade e pela falta de direcionamento. Márcia afirma que, se houver essa postura, bastará fornecer mais feedbacks para que a rebeldia seja canalizada em eficiência. 

No entanto, se a postura é reativa, não vale o esforço. “Se você percebe que é um jovem que reclama de tudo, com uma postura sempre reativa, você terá uma maçã podre na equipe”, diz. “Demitir é a melhor opção para que a pessoa se encontre em uma empresa com seu perfil e não prejudique o time.”

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/7-regras-e-um-contraponto-para-lidar-com-a-geracao-y?page=1

Para onde vai o marketing?

O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira. A questão é: quanto custa

Por Flávio Ferrari de Administradores

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O futuro está próximo. Garanta seu lugar!

Alguém me perguntou no Klout (o site que mede sua “influência social”) sobre o futuro das redes sociais. O espaço oferecido para reposta não era muito maior do que o do Twitter, e respondi que esperava um crescimento no compartilhamento de mensagens curtas de vídeo (como os 6 segundos do Vine) e a proliferação de “comunidades fechadas” (ou “confrarias”).  Foi uma “educatedguess”, baseada na minha observação pessoal das tendências nas principais redes sociais.

Depois disso, um aluno perguntou qual seria o futuro do marketing.  Bem mais difícil de responder... Minhas primeiras palavras, para ganhar tempo enquanto pensava em uma resposta mais inteligente, foram: “Marketing é o nome que damos a uma determinada área de conhecimento e, portanto, não muda nunca. As práticas de marketing, entretanto, estão em permanente mudança.”

Desafiei o grupo de estudantes a apontar as mudanças visíveis e essas foram as respostas mais relevantes:

- as redes sociais estão se tornando mais importante para as marcas

-  a comunicação tradicional já não é tão efetiva como costumava ser

- os departamentos de marketing estão se tornando mais operacionais e menos estratégicos

- resultados de curto prazo são prioridade e “promoção” vem ganhando espaço do “branding”

- existe muita informação sobre tudo e pouco tempo/pessoal disponível para fazer sua gestão

- as decisões de marketing parecem ser mais táticas e reativas

Obviamente, concordei com o grupo.

E o que poderíamos dizer sobre o futuro das práticas de marketing?

O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira.  A questão é: quanto custa? 

Analisando as principais tendências sociais, encorajo-me a fazer uma estimativa do que precisaremos pagar para garantir nosso lugar especial:

- teremos que ser honestos: falsas promessas serão prontamente reveladas nas redes sociais e “confiança” será o bem mais valioso para uma marca

- teremos que respeitar os consumidores e convidá-los para serem nossos “sócios” – precisamos que eles tenham um legítimo interesse em nosso sucesso , inspirados por nossos produtos e a certeza de que estamos trabalhando para eles

- teremos que cuidar da privacidade dos consumidores – nunca compartilhar suas informações pessoais, nunca acessar sua “lista de amigos”, nunca interromper seus momentos pessoais e assim por diante

- resultados financeiros deverão ser uma consequência de nossa “missão” de ser relevante para o consumidor, e não a missão em si mesmo – cada um de nossos colaboradores (funcionários e parceiros de negócio) deverá estar consciente, preparado, comprometido e motivado a cumprir a missão

Como se pode ver, nossa cadeira especial no futuro não é tão cara assim.

Basta resgatar algumas das ideias básicas do marketing que se perderam nos últimos 20 anos, desde que as empresas passaram a ser comandadas por acionistas “financeiros”.

Difícil mesmo será convencer esses acionistas de que para ganharem um “camarote” terão que compartilhar com os clientes.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/para-onde-vai-o-marketing/71244/

Perfil Geek desperta interesse de marcas por público engajado e fiel

Mercado foca em artigos inspirados em filmes, seriados, games e quadrinhos. Existem sites, revistas, lojas de roupas e objetos de decoração voltados para estes consumidores

Por Luisa Medeiros de Mundo do Marketing

Fãs de cinema, apaixonados por histórias de super-heróis, quadrinhos, games e tecnologia, os geeks despertam a atenção de marcas para além do mercado de entretenimento e pautam as estratégias de Marketing de grandes companhias. Estes consumidores representam alta lucratividade por sua fidelidade, são exigentes, gostam de ler e buscam informações aprofundadas sobre diretores de cinema, desempenho de jogos, sagas de livros e filmes relacionados aos seus temas preferidos. Para atender a esta demanda, existem maratonas de games, eventos e feiras segmentadas, lojas especializadas em roupas, objetos para coleção, decoração e bonecos do estilo toy art, além de revistas, sites e programas de televisão.

Os geeks atuais se distanciaram dos nerds dos anos 1990 que eram conhecidos por sua inaptidão social, sedentarismo, distanciamento de gostos populares como moda e esporte, e fixação por temas peculiares para a época como computação. Hoje este grupo conta com representantes jovens e milionários que são ícones de sucesso como o CEO do Facebook, Mark Zuckerberg. Eles assumiram seu estilo de vestir e gostos, se tornaram um novo modelo aspiracional para boa parcela da juventude e ampliaram as fronteiras do universo nerd para todos os públicos. Um exemplo disso é a internet e as redes sociais que se popularizaram e unem 2,5 bilhões de usuários no mundo de acordo com dados da União Internacional de Comunicações Elétricas, divulgado em 2012.   

Como resultado desta expansão, o mercado com foco nos geeks passa a atrair investidores e patrocinadores motivados pelo alto nível de engajamento dos consumidores. O site Omelete, por exemplo, aumentou seu faturamento de R$ 400 mil para R$ 3 milhões nos últimos dois anos disponibilizando conteúdos relacionados a cinema, games, quadrinhos e música com diversificação dos tipos de publicidade e criação de novos produtos.“Nossa receita vinha exclusivamente de formatos publicitários tradicionais. Com o nosso grande alcance nas redes sociais, nos tornamos uma solução para as agências de publicidade. Porque além do nosso público visualizar os anúncios, ainda conseguimos levá-los para outras ativações de produtos. Já fizemos parcerias com empresas como Citroen, Microsoft, Subway e Warner Bros”, conta Renato Paiva, Diretor Comercial da Omelete, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Engajamento que atrai patrocínios
A afinidade dos geeks com inovações tecnológicas facilita também a interação com as marcas dos mais diversos segmentos que investem em ações em multi-plataformas e querem entregar experiência para este público. “O consumo vai além de produtos especificamente geeks. Eles compram também roupas, carros, alimentos. Sendo assim, as empresas buscam estes consumidores nos canais em que interagem e aproveitam isso para se aproximarem e conquistarem este público. E a Omelete investe em pesquisas para conhecer estes hábitos”, diz Renato Paiva.

O site foi procurado pela Microsoft que apostou em conteúdo voltado para os geeks na estreia do game Forza. A empresa de tecnologia que já possui popularidade entre este público procurou o site Omelete para desenvolver uma experiência em seu lançamento para um grupo de internautas. ”Fizemos uma matéria contando a história dos games desde Atari, que publicamos no site e a Microsoft entrou com anúncios. Para completar, fizemos o lançamento da Omelete TV em um cinema em São Paulo para internautas selecionados em um concurso cultural. O evento combinou costplay, gravação do programa e um campeonato do Forza cuja final foi disputada na tela do cinema. O evento gerou experiência para 400 pessoas que repercutiram nas redes sociais, mas o alcance ainda é maior, pois conta com o engajamento das 500 mil pessoas da nossa fanpage”, dimensiona o Diretor Comercial.

A Citroen também identificou este perfil como potenciais consumidores. “Vejo muitos geeks ocupando lugares de destaque em agências de comunicação. Estes jovens trilham uma carreira de sucesso e começam a consumir novos produtos. A Citroen buscava falar com este público e criamos o Citroen Cine Clube: gravamos um programa com pauta sobre cinema francês no Café Citroen, na Oscar Freire, em São Paulo. Convidamos influenciadores como diretores de arte de agências de publicidade, diretores de mídia e blogueiros. O primeiro tema foi sobre diretores de cinema que trouxeram uma nova visão de mundo, para se alinhar ao lançando do C3 que tem vidro na metade da capota o que dá uma nova visão de dentro do carro”, diz Renato Paiva.

Quem são os geeks?
Para os geeks a paixão por este estilo de vida se assemelha ao fervor dos fãs de futebol: tudo que diz respeito à exclusividade como pré-estréias e objetos de edições limitadas ou exclusivos ganham status de relíquia.  “Uma discussão entre leitores da Marvel e da DC Comics, por exemplo, funciona como a discussão de futebol sobre qual time ou jogador é melhor. Eles fazem questão de ir ao cinema na pré-estréia, saber das novidades antes de todo mundo, e ter produtos desde copos e chaveiros até figuras de personagens. Os objetos servem para mostrar aos amigos, funcionam como outra forma de consumir entretenimento”, conta Renato Paiva, em entrevista ao portal.

Os produtos e marcas escolhidos são considerados parte da identidade pessoal, o que aumenta a exigência. Estes consumidores demandam conteúdo especializado e fazem questão de além de consumir informação encontrar um espaço para expor suas ideias. “É um público interessante. Eles gostam muito de ser ouvidos. São questionadores e cultos, escolhem o filme ou a série muitas vezes pelo diretor, e conhecem até o histórico, currículo e os ideais da produção. Recebemos dos nossos internautas pedidos de matérias e vídeos sempre aprofundados”, acrescenta o Diretor Comercial.

Para conquistar a atenção é necessária uma investigação para identificar onde este público está, e em quais canais consome conteúdo. “Normalmente, o público geek conversa em múltiplas plataformas e também consome conteúdo em vários canais diferentes. É preciso entender a linguagem deles e daí buscar as plataformas onde eles estão inseridos. Se a marca não tem experiência com este público, talvez seja melhor buscar uma empresa especializada que já tenha estes canais estabelecidos. Este com certeza é um diferencial para quem quer trabalhar com este mercado”, comenta Vicente Vieira, Diretor de Negócios da Manifesto Games, em entrevista ao portal.

Nicho geek ganha espaço no varejo
Se adaptar ao contexto geek é fundamental para ganhar a simpatia destes consumidores. A Livraria Cultura abriu a loja Geek.etc.br que oferece livros, revistas de quadrinhos, estátuas, bonecos colecionáveis e games que atualmente conta com quatro pontos de venda físicos além do e-commerce. O espaço fará parte do projeto inicial de todas as novas unidades abertas pela Livraria Cultura. A loja conta atualmente com mais de 26 mil itens e fora a venda de produtos organiza eventos como competição de games, partidas de jogos e debates com autores.

A principal intenção do espaço é promover o convívio entre os amantes desta cultura e propõe integrar os universos de games e quadrinhos. “A loja tem um lay out pensado para dar vontade de ficar, ela tem um modelo que desperta curiosidade até em publishers internacionais, porque que não costuma ser adotado nem mesmo no exterior. Lá é comum ter lojas específicas de jogos e outras para quadrinhos, mas para nós estes dois universos sempre pareceram unidos. Eu consigo atender o público exclusivo de quadrinhos e também o de games, mas no geral existe uma intercessão entre estes dois públicos, todos querem respirar esse universo” conta Igor de Paula Oliveira, Coordenador do Projeto Geek, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O projeto entrega variedade e conteúdo ao público geek, mas deseja expandir seu alcance a atingir também outros públicos. “Os consumidores Geeks são predominantemente homens, mas conseguimos ganhar a afinidade das mulheres. Tivemos a preocupação de fazer uma loja bonita, com lay out atraente e de fazer uma equipe que também contasse com meninas. Isso tudo contribuiu para essa aproximação. Além do público clássico deste segmento que são as pessoas que eram crianças nos anos 1980, temos também meninos de 17 anos e as avós que vem comprar um video game para os netos. Temos produtos que atendem desde quem vem comprar um mangá até quem é colecionador. Não queremos restringir nem em produtos nem em atendimento. Temos vendedores que entendem do assunto mas tanto o cliente que sabe mais do que a gente sobre o tema quanto o leigo precisa ser bem atendido, porque as vezes parecia que para ser amigo de um nerd é necessário passar por um quiz e nós não queremos ser assim, quanto mais gente lendo e jogando melhor”, avalia o Coordenador do Projeto Geek.

O público dos games
Uma das faces deste mercado são os jogos eletrônicos que movimentam R$ 1 bilhão por ano no Brasil. São 200 empresas especializadas, conforme levantamento da Abragames (Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrônicos). Os números mostram um mercado promissor, com expectativa de crescimento de 400%, atingindo R$ 4 bilhões em 2016, de acordo com o Price Waterhouse Coopers International Limited (PWC). A UZ Games é uma das empresas brasileiras que atuam neste segmento. A companhia começou na garagem do gamemaníaco Marcos Khalil há 29 anos e hoje conta com 52 unidades em operação e mais 15 em fase de montagem.

O empresário é um exemplo geek: possui 3.000 jogos eletrônicos em casa e identificou em seu fascínio uma oportunidade de negócios, organizando torneios que contam com patrocínios de multinacionais. “O público dos games há muito tempo não é mais infantil e se diversificou. Quem espera o lançamento de um game é quem cresceu jogando. Fazemos o torneio do Super Bowl: os competidores levam muito a sério, se comportam como atletas. Estamos ganhando adeptos a cada ano. Em 2010 foram 150 e hoje temos 750 inscritos para a edição de junho. Entre os patrocinadores está a Sony”, comenta Marcos Khalil, Fundador da UZ Games, em entrevista ao Mundo do Marketing.

São estes gamers assíduos que pautam as estratégias de Marketing neste mercado bilionário. “Para a maioria dos jogos que produzimos, buscamos um público mais abrangente que o geek. Mas é claro que quando definimos a estratégia de Marketing para um game, estudamos a fundo este público. Hoje os games atingem bem mais pessoas, então temos que criar experiências para que elas sejam engajadas. Procuramos entender quem é o nosso target. Se vamos fazer algo específico para os geeks, é preciso entender este público, a linguagem que ele utiliza e onde eles estão na web”, aponta o Diretor de Negócios da Manifesto Games.

Os jogos aumentaram seu alcance e diversificaram seu público e suas plataformas, desde o lançamento do primeiro vídeo game, o Odyssey, em 1972. A brincadeira ganhou as telas dos computadores e mais recentemente também os smartphones e tablets. “O usuário que era gamer na juventude, continua sendo gamer. Sendo que está mais velho e tem menos tempo para o jogo. E tem um público que é novo neste cenário. Por exemplo, se você perguntar para a minha mãe, ela vai dizer que não é gamer. Mas na realidade, ela joga diversos jogos pelo Facebook. Ou seja, há uma ampliação deste grupo porque hoje a tecnologia está acessível a todos”, comenta Vicente Vieira, em entrevista ao portal.

Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/mercado/27720/perfil-geek-desperta-interesse-de-marcas-por-publico-engajado-e-fiel.html

Uma causa para chamar de sua

Executivos de marketing e comunicação precisam estar prontos para esta nova demanda.

Por: Kátia Mello

No final do ano passado, a Panasonic lançou a terceira fase da campanha “Repense”. A bela apresentadora Fernanda Lima aparece numa propaganda para a TV para anunciar a primeira fábrica de linha branca ecotecnológica na América Latina, inaugurada em setembro, em Extrema, no Estado de Minas Gerais. No lugar do pinguim, uma arara azul entra pela janela e pousa na geladeira. A campanha “Repense” faz parte de uma meta global da Panasonic até 2018, ano em que se comemora o centenário da empresa japonesa: consolidar a imagem de companhia preocupada com o meio ambiente e produtos de ponta. A Panasonic almeja ser a número um em tecnologia verde.

O resultado da estratégia já foi medido pela empresa. Segundo pesquisa fechada do departamento de marketing, a Panasonic do Brasil voltou a ser apontada pelo consumidor como uma das três principais marcas de eletroeletrônicos. E ainda alcançou um crescimento de dois dígitos em vendas em relação ao ano anterior. “Foi surpreendente. O consumidor captou a mensagem e voltou a falar diretamente conosco”, afirma a diretora de marketing Renata Assis.

Ela conta que, há cerca de um ano, houve um consenso na Panasonic de que a comunicação precisava ser aprimorada e que as Eco Ideias, como eles chamam seus princípios relacionados ao meio ambiente, precisavam receber o reconhecimento de todos. “Embora fizéssemos muitos esforços, o consumidor não enxergava os benefícios de sermos ecossustentáveis”, reconhece a executiva.

A apresentadora Fernanda Lima foi escolhida a dedo não apenas por representar o público feminino jovem, mas por ser uma personalidade que demonstra ter preocupação ambiental. A arara azul do filme publicitário não era real, um cuidado para não ofender as organizações de proteção aos animais. Para elaborar a campanha, a Panasonic foi buscar na ONG Save Brazil um entendimento melhor sobre esse pássaro e sua ameaça de extinção. Deu tão certo que a empresa agora quer apoiar um projeto de apoio à preservação da arara.

O caso da Panasonic é apenas um entre milhares de empresas que estão reestabelecendo a maneira de comunicar a marca. Elas deixaram de se preocupar apenas com os quatros Os (produto, praça, preço e promoção) para se aliar a algum tipo de causa em todos os âmbitos, sejam sociais, ambientais, culturais, esportivos, comportamentais. O movimento não é recente, mas foi nesta década que ganhou força.

Para o especialista no tema e diretor da consultoria Full Jazz Comunidade, João Francisco de Carvalho Santos, as práticas que norteiam a cidadania corporativa têm evoluído de tal maneira e numa velocidade tão rápida que, uma vez absorvidas, transformam as empresas e suas marcas de maneira positiva. João Santos considera que o modelo não é transitório e, possivelmente, seja irreversível, apesar de alguns profissionais do marketing e empresários ainda resistirem a ele. “Os próprios investidores preferem boas práticas de gestão de sustentabilidade, porque a taxa de risco se torna menor neste mundo já tão imprevisível”, diz.

Nova ou velha guarda

Se por um lado o modelo avança, faltam profissionais no mercado que acompanhem este movimento para traduzi-lo melhor dentro das companhias. Santos aponta a falta de conhecimento nesta área e a escassa formação dos profissionais de marketing como um dos grandes problemas para um maior avanço. “Nossa academia precisa incorporar as causas relacionadas às marcas de forma mais prática, colocando isso em sua grade curricular. Infelizmente são poucos os casos ispiradores no Brasil”, lamenta.

Esta preparação envolve aspectos formais e informais, complementa Marco Antonio Machado, professor do CBA Marketing do Ibmec. No campo formal, além dos cursos ligados a temas relativos a sustentabilidade, é preciso que o profissional de marketing tenha bons conhecimentos de psicologia, sociologia, filosofia e história. Para ele, estas são matérias que dão visão abrangente e treinam o raciocínio para ficar alerta acerca de sofismas (falsas verdades e aparências enganosas) e paradigmas (modos fechados ou estreitos de interpretar a realidade e os fatos). “Vejo o marketing como um fenômeno social e não apenas econômico ou ligado a negócios e empresas”, pondera. Machado também aconselha a ter a mente aberta a inovação e, mais do que isso, aceitar a mudança, procurar associar-se a ela, fazendo com que se torne uma aliada.

Hiran Castelo Branco, vice-presidente de operações da ESPM, considera que as empresas precisam de “profissionais dispostos a construir com coragem o amanhã”. Eles podem ser das novas gerações ou da velha guarda. “As novas gerações têm mais chance de obter êxito, por estarem mais conectadas com os valores da economia colaborativa, poder lateral, necessidade de transparência e responsabilidade socioambiental, que são inerentes ao modelo de economia de baixo carbono para o qual temos de caminhar. A velha guarda tende a ser mais relutante, embora n´~ao seja regra geral”, analisa. Mas se, por um lado, a chamada velha guarda pode ser resistente às mudanças, sua experiência é importante no momento de fazer um mix com a equipe mais jovem.

Os mais procurados são os profissionais de administração, marketing e comunicação que vão além da formação profissional, sinaliza Yacoff Sarkovas, CEO da Edelman Significa e um dos mais respeitados consultores nesta área. Pioneiro da chamada “atitude de marca”, relata que o novo protótipo deste profissional é o engajado em ativismos sociais, culturais e ambientais, porque se encaixa nas novas demandas. Quem não está engajado em nenhuma causa e não acompanha os movimentos mundiais precisa se atualizar. E isso pode ser feito com palestras, workshops, cursos de pós-graduação e MBAs em sustentabilidade.

Marcas mais autênticas

Entre os especialistas, existe um consenso de que a Natura é um exemplo clássico de companhia brasileira que já nasceu com atitude de marca e vem se aperfeiçoando neste conceito. A Natura inclusive se nega a dizer que abraça uma causa. Para a empresa, tudo faz parte das crenças e valores da companhia estabelecidos desde seu embrião, há quatro décadas.

“A gente não gosta da palavra causa porque ela limita. Nossa atitude frente aos stakeholders, começando pelos colaboradores, faz parte das manifestações de nossos princípios, de nossa visão de mundo”, comenta Mônica Gregori, diretora de marketing e comunicação da empresa. Para ela, este não é um diferencial competitivo, mas uma forma de se fazer negócio.

Quando se pensa em uma nova linha de produtos na Natura, muitas vezes, profissionais de outras áreas, como antropólogos e sociólogos, são convidados a discutir as novas campanhas. Porém sempre se começa a debater os temas a partir das crenças da empresa. Uma delas é que “a vida é um encadeamento de relações e nada no universo existe por si só; tudo é interdependente”. Dentro dessa perspectiva surgiu, por exemplo, a Ekos, uma linha carro-chefe que nasceu com o propósito de expressar a conexão ente o homem e a natureza. “A Ekos nos ensinou a fazer uma gestão de parceria com as comunidades. Aprendemos juntos e ambas as partes fizeram tudo de uma forma muito madura”, conta Mõnica.

Em 2010 foi criado o Instituto Natura, para atuar nas políticas de sustentabilidade, com profissionais específicos dessa área. O instituto hoje tem 16 projetos, entre eles o Trilhas, de incentivo à leitura nas escolas públicas. A verba para as iniciativas do instituto vem da venda dos produtos Crer para Ver. Hoje o montante total está em R$ 12 milhões.

Para a diretora de marketing da Natura, o que estamos vivendo no Brasil é um processo de transformação das empresas e, consequentemente, de seus profissionais. “Os consumidores estão fazendo com que as marcas sejam mais autênticas, genuínas, e falem das coisas mais relevantes”, revela Mõnica.

Assim, as ações deixaram de ser pontuais, com eventos de marketing social, e hoje o campo de atuação de quem está ligado às causas se tornou mais valorizado. Prova disso é que, no ano passado, o Festival de Cannes premiou cases de cunho social como o Banco Popular de Porto Rico e o Small Business Saturday, da American Express para deixar evidente que esta é a atual tendência.

Aliás foi a própria American Express a primeira a usar, em 1983, o termo Cause Related Marketing (CRM) ou Marketing Relacionado a Causas (MRC), como uma estratégia para estabelecer parcerias entre empresas e entidades civis em que ambas as partes sejam beneficiadas. De acordo com o Guia Prático de Marketing Relacionado a Causas: Diretrizes e Causas (2007), elaborado pelo Instituto de Desenvolvimento do Investimento Social (Idis) e pela Charity Aids Foundation (CAF), na década de 1990, o conceito foi ampliado pela agência norte-americana Cone Inc. como “um poderoso posicionamento utilizado para fortalecer o valor da marca e potencializar a imagem corporativa, com um significativo resultado e impacto na sociedade”. O guia cita como o mais antigo programa de marketing de causa no Brasi o McDia Feliz, do Mc Donald’s, que entre 1988 e 2006 teria arrecadado R$ 63 milhões para entidades que cuidam de crianças com câncer.

Tudo às claras

A adoção de práticas de MRC não pode ser casual, transitória, como uma campanha de Natal. “É preciso haver planejamento para colocar a causa no centro da marca”, alerta João Santos, da Full Jazz Comunidade. Além disso, as empresas e todos os envolvidos, sejam os donos ou dirigentes da área de marketing, precisam ser coerentes na hora de optar por uma causa.

Ele cita como exemplo um empresário que queria construir hospitais para dar assistência às vítimas de acidente vascular cerebral (AVC), por ter perdido uma filha com esta doença. Quando sua empresa levantou um estudo sobre a questão, percebeu que esta não seria a melhor opção de causa para se engajar. Isto porque a construção de novos hospitais em nada beneficiaria as pessoas vitimadas por um AVC.

Um dos principais pontos, e certamente um dos mais difíceis na adoção de uma causa, é a transparência. Ela deve permear todos os níveis da empresa, do comportamento de seus profissionais aos mecanismos de expressão da companhia. Não basta defender princípios éticos se o papel desempenhado pelos líderes ou funcionários não seguir os princípios e as verdades da empresa. Não basta um diretor de marketing dizer que sua empresa valoriza as relações humanas e os comerciais usam estereótipos ou incitam as pessoas a mentir sobre os produtos que oferecem. Se a companhia abraçou uma causa, seus valores devem estar presentes em todos os departamentos e nas suas relações com os stakeholders, dos fornecedores ao consumidores e às comunidades em que atua.

A transparência não é só o que se comunica, mas como se comunica e como isso reflete na legitimidade da empresa. Os especialistas dizem que, caso não haja transparência, a iniciativa de se adotar uma causa pode acabar virando um tiro no pé. Por isso muitas companhias estão fazendo transformações internas antes de dar o próximo passo e assumir esse compromisso.

A operadora de telefonia Claro foi ganhadora em Cannes, no ano passado, do Ouro brasileiro em Press com uma campanha, criada pela Ogilvy, que pedia aos motoristas para não enviar torpedos enquanto dirigem. Agora, segundo a diretora de marketing da Claro, Trícia Cristilli, a empresa quer uma atuação maior nas comunidades carentes e está se preparando para lançar em abril outra campanha, envolvendo música e jovens.

Porém, justamente pelo fator transparência, o projeto só será efetivado depois que a operadora resolver uma questão anterior: oferecer um melhor serviço telefônico às comunidades onde irá atuar. Em poucas palavras, não adianta abraçar uma causa em um lugar onde a marca não é recebida de maneira apropriada. “O desafio é a entrega de um serviço de qualidade e por isso o trabalho é de formiguinha. Não adianta enganar”, declara Trícia.

Sempre conectado

A Coca-Cola, uma das precursoras dessa jornada das causas, sabe muito bem disso. “É primordial que todos os programas e ações que desenvolvemos de sustentabilidade gerem valor social e econômico para as comunidades onde atuamos. Isso está em nosso DNA”, diz Andrea Souza Silva, gerente de comunicação externa e sustentabilidade da Coca-Cola Femsa Brasil.

A empresa se empenha em entender o perfil das pessoas que estão em torno das operações da marca para compreender quais ações atendem melhor às suas necessidades, garante a executiva. Desse modo, fica mais fácil impactá-las positivamente e, assim, fazer com que aceitem a ação. Na Coca-Cola, as questões sociais e de sustentabilidade não estão sob o guarda-chuva do marketing, mas sob a batuta da área de sustentabilidade. “O desafio é encontrar boas oportunidades dentro do segmento de ação da companhia”, diz Andrea.

Entre as campanhas sustentáveis da Coca-Cola está “Cada garrafa tem uma história” que conta como os programas apoiados pela empresa podem transformar vidas. “A campanha foi concebida de forma diferente de tudo o que já fizemos. Sem roteiro pré-definido, convidamos o cineasta Breno Silveira para vivenciar nossas iniciativas. Ele descobriu pessoas incríveis que fazem diferença positiva em suas comunidades”, conta a gerente.

A campanha foi veiculada em toda a América Latina. Entre os protagonistas está o líder do movimento de catadores de lixo Tião Santos, que também faz parte de outros programas da Coca-Cola, como Reciclou Ganhou e Assentos do Estadio Maracanã com Garrafas PET, ambos focados na reciclagem.

Não foi por acaso que a companhia escolheu Santos, presidente da Associação de Catadores do Jardim Gramacho, o Rio de Janeiro. Ele é um cidadão engajado e se tornou estrela internacional depois de protagonizar Lixo Extraordinário, que concorreu ao Oscar de melhor documentário em 2011 e que tem como tema o trabalho do artista plástico Vik Muniz sobre os catadores do maior aterro sanitário do mundo. Estar atento a pessoas como Tião Santos faz parte desta conexão com esse novo mundo.

Desafios do novo approach

Dicas para os profissionais enfrentarem os novos desafios

·                    Identificar os sentimentos e os valores que são mais importantes e significativos para seu público-alvo, especificamente, e para a sociedade, de forma geral.

·                    Adaptar estratégias, produtos e serviços a esses sentimentos e valores.

·                    Gerar nos colaboradores (marketing interno) a   consciência de que valores e sentimentos precisam ser atendidos e que isto constitui fator crítico de sucesso para a organização.

·                    Conciliar o cumprimento dos desafios acima com a manutenção e aumento da lucratividade e da rentabilidade.

·                    Estar sempre preocupado com as mudanças e a evolução da sociedade e do comportamento do consumidor.

·                    Ter sempre em mente que as empresas que primeiro e melhor detectam tais mudanças e sentimentos tem mais probabilidade de sair na frente e se estabelecer como referência diante dos clientes e da sociedade.