Como usar o próprio salário para financiar um negócio empreendedor?

Centenas e milhares de profissionais ao redor do mundo ancoram no sonho empreendedor. A maioria sem capital. Para esses empreendedores -- pródigos em expertise, mas sem dinheiro -- financiar o negócio com o próprio salário é um bom caminho para começar

Por Administradores - Sramana Mitra

Empreendedores que buscam lançar suas startups frequentemente enfrentam uma miríade de decisões difíceis, sendo que a maior delas é a questão do financiamento inicial. Se você sempre se perguntou "como eu posso financiar isto?", ou "eu posso financiar meu negócio por conta própria, enquanto mantenho meu trabalho atual?", a resposta é sim -- você pode, absolutamente.

Empreender com o próprio dinheiro: é difícil, porém possível

O indiano Vasu Akula e dois sócios lançaram a Voziq no final de 2011 com um objetivos simples em mente: ajudar as companhias que adquiriram serviços de análises avançadas e soluções em inteligência de negócios a utilizar melhor as informações às quais têm acesso.

O que faz a startup baseada em Washington D.C rara é que Vasu e seus parceiros não utilizaram investidores externos para dar vida à Voziq. Eles criaram a empresa por conta própria, enquanto trabalhavam regularmente durante o dia.

Vasu e seus cofundadores originalmente brincaram com várias ideias diferentes (como oferecer tanto consultoria quanto produtos). Entretanto, Vasu ouviu meu conselho sobre oferecer apenas serviços enquanto sustenta o negócio apenas com o salário do mês. Foi uma ótima maneira de trazer valor imediato aos clientes, aprendendo sobre suas necessidades, tudo enquanto construíam um produto com uma visão de longo prazo. Sim, o produto ficou em banho-maria, mas uma relação inestimável com o cliente já havia sido estabelecida, a entrada de clientes-chave estava garantida e, é claro, o dinheiro continuou a entrar.

A ideia por trás da Voziq começou com Vasu e dois colegas profissionais da área de TI, todos com mais de quinze anos de experiência em companhias listadas entre as 100 maiores da Fortune 500. Vasu descobriu que a maior parte das companhias utilizava alguma forma de análise de dados, mas permaneciam estagnadas nesse ponto. Pelas suas estimativas, 95% das empresas que adquiriam soluções avançadas de análise e business intelligence não estavam utilizando todo o potencial da ferramenta e dos dados coletados. A tecnologia estava sentada na estante, sem gerar nenhum valor.

Existia uma oportunidade intocada ali, e a Voziq é uma plataforma que Vasu e seus associados construíram do zero. Ela foca nas análises de mídias sociais e ajuda a revelar a mensagem por trás de um volume massivo de dados. Utilizando categorias, benchmarks e relatórios customizados, a Voziq transformou a voz do cliente, a voz dos competidores e a voz dos influenciadores da indústria em informações inteligíveis baseadas em um panorama real, para vários departamentos dentro da organização do seu cliente.

Como uma startup auto-financiada, as finanças da Voziq sempre foram apertadas, e por isso os seus fundadores decidiram manter os empregos diurnos até que atingissem razoável validação junto a clientes reais. Vasu afirma que a Voziq estava apta a atingir esse objetivo utilizando o Desk e outros contratantes de fora da América do Norte, onde eles poderiam obter um trabalho de qualidade por um custo relativamente baixo.

A situação da Voziq ilustra o cenário de uma startup com dois ou mais cofundadores. Vasu observa que nem todos os que financiam a startup precisam deixar os seus empregos; um ou dois podem continuar trabalhando enquanto os demais desenvolvem o plano de negócios e realizam prospecções. Dessa maneira, ele diz, você pode financiar sua companhia através do seu próprio salário enquanto os demais executam as ideias centrais da startup.

Ele também enfatiza a importância de estar pronto para se sacrificar logo após a primeira validação da ideia de negócio. Desde que cada cofundador da Voziq decidiram manter seus empregos regulares, assumiram um bom pedaço de trabalho no desenvolvimento de produtos e negócios, que executavam durante as noites e fins de semana. Uma vez que eles começaram a sentir alguma tração, passaram a atuar como consultores independentes em áreas relacionadas para continuar recebendo salários enquanto concentravam esforços na Voziq.

Atualmente, as prioridades da empresa são outras. Os três cofundadores contribuíram pesadamente em serviços de consultoria e alavancaram consultorias externas para continuar o desenvolvimento do produto. Vasu afirma de forma encorajadora que ele e seus associados planejam passar a se dedicar completamente à Voziq, trazendo mais clientes e receita.

Sair do chão e se tornar uma empresa rentável é o principal objetivo de qualquer negócio, e estes são marcos especialmente significativos para uma startup auto-financiada. Com esses objetivos dentro do alcance, Vasu diz que a Voziq planeja continuar seguindo a metodologia 1M/1M, focando mais nos clientes do que em investidores como uma forma de financiar e validar o trabalho. Atualmente, eles têm 250 empresas utilizando seus serviços, mudaram com sucesso para um cenário de fluxo de caixa positivo e estão prontos para levar a Voziq para o próximo nível de sucesso e lucratividade.

O que eu acho gratificante sobre a história da Voziq é que ela pode ser um template para vários outros empreendedores dos quais ouvimos falar constantemente. Centenas e milhares de profissionais ao redor do mundo ancoram no sonho empreendedor. A maioria sem capital. Para esses empreendedores -- pródigos em expertise, mas sem dinheiro -- financiar o negócio com o próprio salário é um bom caminho para começar.

Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros"

De Administradores

 

  

Várias causas são apontadas para o fracasso das empresas que abrem e fecham antes de completar os dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação, local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a inabilidade do empreendedor no trato com os clientes e funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais impactante do que tudo isso.

Um dentista estuda cinco anos na faculdade de odontologia para que? Para  cuidar do seu próprio dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre trabalhar para os outros.

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.

Existe uma idéia errada no Brasil que parte principalmente de partidos políticos e sindicatos que vendem a ideia de que o empresário ganha muito dinheiro, que basta empreender para ficar rico. Esquecem de dizer que para ganhar dinheiro precisa trabalhar muito, no mínimo de 12 a 15 horas por dia, sem feriadão, sábado, domingo. Tem muitos impostos a pagar, muitas contas, precisa acordar cedo e dormir muito tarde. Por conta disso, muitas pessoas se aventuram a abrir empresas, sonham em ser empresário para ganhar dinheiro rapidamente.

Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo frequentemente que ocupa mais da metade da largura da calçada.  As pessoas que circulam por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.

Nota-se a total indiferença do proprietário com as pessoas, como se o negócio dele não fizesse parte da comunidade. Só está interessado em expor a sua mercadoria, vender e ganhar dinheiro. Este exemplo mostra o comportamento de uma boa parte dos empreendedores iniciantes. Falta a base fundamental que sustenta um negócio: trabalhar para os outros.

Os dois fundamentos que resumem porque algumas empresas não sobrevivem e não crescem são: a) a empresa tem a finalidade de servir, ser útil à sociedade, à comunidade a que pertence. Em outras palavras, a empresa é da sociedade, da comunidade; b) se as pessoas perceberem que numa empresa não existe a vontade de servir ao público ela fechará.

O primeiro fundamento explica porque 25% das empresas fecham antes de completar dois anos de vida. Fecham porque simplesmente não tem vontade de trabalhar para outros, ser útil aos outros. Querem só ganhar dinheiro, só estão preocupados com o próprio ganho, não importando em ser é útil às pessoas, em ser necessário ao mundo.

Mas porque mesmo as empresas que tem bons propósitos muitas vezes acabam fechando?

O segundo fundamento diz que “se a sociedade perceber que numa empresa existe a vontade de servir ao público, ela prosperará”. Ou seja, as pessoas precisam saber que a empresa existe e tem muita vontade de ser útil.

É nesse ponto que entram as vendas, marketing, propaganda, rede de contatos e a criatividade para abrir um canal de comunicação com o seu público. O fundamento da propaganda “não é vender”, mas sim levar uma mensagem, uma oferta, uma atração que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de servir.

 
Penso que se uma empresa não for necessária ao mundo não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao mundo ao longo de todo o ciclo de sua vida. É neste momento que deve entrar a inovação. Cabe ao administrador da empresa redirecioná-la para continuar sendo sempre necessária ao mundo.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

O mito da consultoria para empresas que estão mal das pernas

Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias

Por Leonardo Zamariola de Administradores

O Brasil é um país com um grande número de empreendedores e, exatamente por este motivo, é necessário que alguns mitos corporativos sejam esclarecidos para não induzir o empreendedor iniciante ou um empresário sem experiência ao erro. Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias. No entanto, se a empresa está mal das pernas deveria ter procurado a consultoria empresarial antes.

O principal motivo que leva uma organização a buscar este tipo de serviço é, sobretudo, o ganho de eficiência em sua atividade. De maneira menos abrangente, podemos dizer que o intuito é aumentar as vendas e a lucratividade, reduzir custos e aperfeiçoar os processos. Além disso, também é recomendada em casos de expansão, quando uma nova unidade é aberta ou na elaboração de um novo plano estratégico. Ou seja, esse serviço é contratado por aquelas que têm mais visão de mercado e querem crescer, não pelas que estão falindo.

Além do mais, essas empresas estão assim exatamente por não terem recorrido à consultoria. Muitos têm preconceito e entendem esse serviço como despesa e não como investimento. Hoje, a maioria dos que passaram por uma consultoria estão bem financeiramente e 90% deles já estavam quando procuraram orientação. Isso mostra que o empresário que procura o serviço é justamente aquele que tem mais visão de mercado e consegue tocar minimamente seu negócio.

Uma dúvida comum é saber identificar qual o momento ideal para uma consultoria. A estagnação é o indicativo principal, ou seja, quando a empresa deixou de crescer ou tem seu faturamento aumentado de maneira insignificante. O trabalho do consultor ou da equipe de consultores depende da disponibilidade do cliente e do seu objetivo, mas geralmente pode variar entre três e seis meses.

O período é diferente porque cada um dos casos é analisado de forma individual, levando em consideração as particularidades do negócio. Não existe uma ação padrão que resolva os problemas de todas as empresas da mesma maneira. A área de atuação da consultoria também é fator determinante no tempo de trabalho. Isso porque ela pode ser realizada em apenas um dos setores. Obviamente que uma consultoria completa, que vai desde o planejamento estratégico até a estrutura dos processos de operação, é muito mais eficaz. Contudo, é totalmente possível realizar o serviço por etapas.

Talvez a fase mais difícil para consolidar as mudanças planejadas seja a que depende do engajamento dos colaboradores. Por isso, é necessário que o empresário seja transparente com os gestores e apresente o consultor como alguém que veio propor melhorias para o crescimento, e não como uma pessoa que irá propor corte de empregos. Afinal, se as mudanças acontecerem e a empresa crescer, ela vai precisar de mais e não menos funcionários.

Para finalizar, é importante ressaltar que não se pode sentir vergonha de procurar ajuda. Se a empresa realmente estiver mal das pernas, o consultor atuará como um médico, fazendo com que ela se recupere e volte a andar sozinha. Caso ela esteja bem, o profissional agirá como um treinador de maratonista, fazendo com que a instituição corra mais rápido e conquiste posição de destaque no pódio.

Empresas inovadoras podem ter crescimento de 84% nos próximos cinco anos

Um ambiente propício para inovação também ajuda na guerra por talentos e estimula a tomada de decisões corretas

De Administradores.com

Um estudo realizado ela consultoria Bain & Company mostra que o aumento médio anual da receita das empresas com melhor atuação inovadora foi de 13%, enquanto as companhias que ainda estão a passos curtos para implementar a inovação, tiveram um crescimento de apenas 5%.

A pesquisa foi feita com 450 executivos de todo o mundo, inclusive América Latina, que trabalham em empresas com receita superior a US$ 100 milhões. Compondo os resultados para os próximos cinco anos, as empresas com as melhores performances em inovação devem crescer 84%, enquanto as outras, somente 28%.

A pesquisa revelou que cerca de 70% dos entrevistados fazem da inovação uma das três prioridades de seus negócios. No entanto, menos de um quarto do total acredita que as empresas para as quais trabalham sejam efetivamente inovadoras e somente 20% consideram suas companhias fortes o suficiente para quebrar paradigmas da inovação.

As empresas que estão no topo da lista de inovação são as melhores em tomar e executar decisões, considerando-se aspectos como qualidade, velocidade e rendimento das decisões a partir do esforço aplicado em cada uma delas. Elas estão, também, ganhando a guerra por talentos: a Bain mediu por meio do employee Net Promoter® Score (eNPS) - um indicador globalmente utilizado que avalia a lealdade e entusiasmo dos colaboradores - que as empresas mais inovadoras têm um eNPS 23, enquanto o restante ficou com nota -56.

“De uma maneira prática, o sucesso da inovação vem do foco de uma organização em atingir metas, aderindo-o a práticas sólidas de gestão e tomadas de decisões rápidas e efetivas. Inovação é um fator complexo que deve ser levado a cabo assim como os outros processos de uma empresa: com liderança, gerenciamento, alinhamento e replicabilidade. Não é, no entanto, um processo linear e lógico. As empresas precisam cultivar tanto a racionalidade como a criatividade para que os sistemas de inovação possam superar a concorrência na criação de novos produtos e serviços”, comenta Alfredo Pinto, sócio da Bain & Company no Brasil.

A confiança dos executivos em seus negócios também pôde ser medida pelo estudo. Quase todos os entrevistados de empresas “top performance” afirmaram que conseguem chegar ou ultrapassam as metas de inovação; possuem um modelo vencedor e replicável para inovação que pode ser implantado em diferentes regiões do mundo e categorias de produtos; atualmente têm projetos que irão chegar ou ultrapassar as metas financeiras de inovação; e estão preparados, por conta da inovação aplicada, para quebras ou quedas no mercado em que atuam.

Os fatores de sucesso

 Muitos executivos ainda tratam a inovação como uma caixa-preta, ou algo que poucos profissionais conseguem executar. Mas a pesquisa da Bain & Company não perguntou somente sobre a performance geral das empresas, mas também questionou as capacidades essenciais para um modelo de inovação de sucesso. As empresas com melhores resultados contam com uma abordagem sistemática, e não procuram somente encontrar pessoas que possam ser inovadoras.

Os cinco fatores para o sucesso são:

·         Estratégia - definir objetivos convincentes e prioridades de investimento: metas claras e específicas com um modelo que cubra tanto as inovações do dia-a-dia como aquelas que possam quebrar paradigmas. Alinhamento estratégico nos objetivos, prioridade nos investimentos e gerenciamento de riscos.

·         Organização - construir uma organização inovadora e uma cultura colaborativa: empresa que fomenta a inovação com parcerias entre pessoas criativas e executivos de negócios, tanto dentro como fora da organização. Estrutura, funções e processos de decisão que estimulam a inovação. Favorecer uma cultura organizacional que valoriza, dá apoio e recompensa a inovação.

·         Geração e desenvolvimento de ideias – criar novas ofertas lucrativas: desenvolvimento regular de novas ideias em todos os aspectos da experiência do consumidor. Visualização total da ideia e seu desenvolvimento com identificação, priorização e criação de projeto. Realizar protótipos e testar a inovação.

·         Gerenciamento de portfólio – melhorar tamanho, formato e velocidade do portfólio de inovação: gerenciamento e monitoramento efetivo do portfólio do projeto, incluindo o estabelecimento de barreiras e desafios, avaliação da velocidade de execução e finalização dos projetos no tempo correto. Gerenciamento efetivo dos projetos individuais, aprendendo com os erros do passado.

·         Escala – reforçar testes, aprendizados e escalas: alocação de recursos para lançamentos no tamanho exato da oportunidade proposta. Realizar feedbacks, incluindo correção de caminhos traçados, quando necessário, e ampliar esforços pós-lançamento para dar apoio aos projetos.

7 regras (e um contraponto) para administrar a Geração Y

Os iniquietos da Geração Y já têm sua fama no mercado de trabalho; veja sete sugestões para lidar melhor com os mais jovens - e um bom motivo para demiti-los

Por Bárbara Ladeia de Exame.com

Há mais de 20 anos, o Brasil não via uma juventude tão questionadora – ou, no mínimo, barulhenta. Concordando ou não com as manifestações e protestos, não dá para negar que há algo de diferente no comportamento dessa turma - seja na política ou no cotidiano profissional.

Quem está no mundo corporativo observando o comportamento desses jovens no dia a dia do trabalho já percebeu as diferenças há algum tempo. Autoridade e legitimidade, com eles, só se for conquistada. 

O chefe está com os dias contados – quem manda é o líder. E se eles não se sentirem honrados pelo seu esforço, saem em direção a outra empresa sem olhar para trás.

Em tempos de mão-de-obra escassa, muitas empresas não se dão ao luxo de perder os jovens talentos. Márcia Luz, psicóloga, autora do  livro “Agora é pra Valer” (DVS Editora), dá sete sugestões para reter - e um bom motivo para demitir os famosos e temidos profissionais da Geração Y da sua equipe.

1. Não diga que ele está errado

Não adianta falar para jovem que ele está errado, tampouco mostrar todos os livros e experiências lidas e relidas para provar que uma ideia ou um projeto tem potencial para não dar certo. A orientação aqui é lançar mão das técnicas de coaching e ir conduzindo o raciocínio dos liderados.

“Faça perguntas fortes, que possam colocar a proposta dele em xeque, conforme ele for respondendo, ele verá que sua ideia pode estar mal fundamentada e procurará se informar e preparar melhor”, diz Márcia. “Provocando a reflexão através das perguntas, ele vai montando um plano de ação em mente.”

E se ele responder a todas as perguntas que pudessem conduzi-lo à desistência? “Dê uma chance. Pode ser que ele tenha descoberto, sim, uma saída para algo que não vinha funcionando como previsto”, afirma Márcia.

2. Busque decisões em equipe

Cabe à liderança conduzir e tomar todas as decisões. No entanto, os métodos poderão ser debatidos com o time, incluindo os mais jovens. “O líder levanta o problema e aponta o objetivo. Abrir a possibilidade debate sobre os caminhos para chegar ao alvo é um bom meio de valorizá-los”, diz Márcia, que acredita que decisões, quando tomadas em conjunto, ajudam a valorizar o potencial criativo dos mais novos e faz com que eles se sintam ouvidos.

3. Seja coerente

Esqueça os discursos pró-forma. Os mais novos cobrarão atitudes alinhadas com o que você afirma acreditar – por isso, não adianta dizer que não concorda com a decisão do altíssimo escalão, mas que cumprirá essas ordens porque “é melhor assim”. “O perfil da chefia vai ter de mudar, pois eles cobram coerência, não aceitam desrespeito nem decisões unilaterais”, diz Márcia.

4. Seja claro nos planos de carreira

Não é uma questão apenas de transparência. Eles querem saber exatamente o que você espera deles, para que consigam galgar postos (e salários) maiores. “Explique exatamente quais as possibilidades de desenvolvimento dentro da empresa e quais as competências e habilidades que ele precisará ter e conhecer para chegar em novos postos”, afirma.

5. Reduza a ansiedade

Se perceber que sua equipe de juniores muito afoita e ansiosa pelos próximos passos, Márcia sugere calma e um discurso conciliador. Somada à um feedback, uma boa conversa é infalível. “Eles precisam ouvir sempre que todo processo tem um tempo de maturação”, diz.

6. Ofereça (e peça) feedbacks

Regra de ouro para lidar com a turma mais jovem: não abra mão de dar o bom e velho feedback. “Eles querem saber onde estão errando e onde estão acertando”, diz Márcia. Eles usarão esse conhecimento a favor do próprio desempenho e, consequentemente, a favor da empresa.

7. Evite a frustração

Mais uma regra magna para a gestão de pessoas concentrada em jovens – crie mecanismos para observar o amadurecimento desses profissionais. Márcia menciona programas de estágio e de trainee. “Com essas ferramentas você consegue ter os mais novos dentro de casa pelo tempo suficiente para conhece-los e ver se eles têm, de fato, aderência com o perfil da empresa.”

O contraponto

No entanto, não tenha medo de demitir um jovem e estar perdendo a grande oportunidade de ter um Mark Zuckerberg dentro da sua equipe. “Uma empresa não precisa se apegar e achar que tem de aguentar até as últimas consquência”, defende Márcia. 

Para saber se vale a pena dispensar, observe se há postura proativa – aí ofuscada pela ansiedade e pela falta de direcionamento. Márcia afirma que, se houver essa postura, bastará fornecer mais feedbacks para que a rebeldia seja canalizada em eficiência. 

No entanto, se a postura é reativa, não vale o esforço. “Se você percebe que é um jovem que reclama de tudo, com uma postura sempre reativa, você terá uma maçã podre na equipe”, diz. “Demitir é a melhor opção para que a pessoa se encontre em uma empresa com seu perfil e não prejudique o time.”

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/7-regras-e-um-contraponto-para-lidar-com-a-geracao-y?page=1

Para onde vai o marketing?

O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira. A questão é: quanto custa

Por Flávio Ferrari de Administradores

Shutterstock

O futuro está próximo. Garanta seu lugar!

Alguém me perguntou no Klout (o site que mede sua “influência social”) sobre o futuro das redes sociais. O espaço oferecido para reposta não era muito maior do que o do Twitter, e respondi que esperava um crescimento no compartilhamento de mensagens curtas de vídeo (como os 6 segundos do Vine) e a proliferação de “comunidades fechadas” (ou “confrarias”).  Foi uma “educatedguess”, baseada na minha observação pessoal das tendências nas principais redes sociais.

Depois disso, um aluno perguntou qual seria o futuro do marketing.  Bem mais difícil de responder... Minhas primeiras palavras, para ganhar tempo enquanto pensava em uma resposta mais inteligente, foram: “Marketing é o nome que damos a uma determinada área de conhecimento e, portanto, não muda nunca. As práticas de marketing, entretanto, estão em permanente mudança.”

Desafiei o grupo de estudantes a apontar as mudanças visíveis e essas foram as respostas mais relevantes:

- as redes sociais estão se tornando mais importante para as marcas

-  a comunicação tradicional já não é tão efetiva como costumava ser

- os departamentos de marketing estão se tornando mais operacionais e menos estratégicos

- resultados de curto prazo são prioridade e “promoção” vem ganhando espaço do “branding”

- existe muita informação sobre tudo e pouco tempo/pessoal disponível para fazer sua gestão

- as decisões de marketing parecem ser mais táticas e reativas

Obviamente, concordei com o grupo.

E o que poderíamos dizer sobre o futuro das práticas de marketing?

O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira.  A questão é: quanto custa? 

Analisando as principais tendências sociais, encorajo-me a fazer uma estimativa do que precisaremos pagar para garantir nosso lugar especial:

- teremos que ser honestos: falsas promessas serão prontamente reveladas nas redes sociais e “confiança” será o bem mais valioso para uma marca

- teremos que respeitar os consumidores e convidá-los para serem nossos “sócios” – precisamos que eles tenham um legítimo interesse em nosso sucesso , inspirados por nossos produtos e a certeza de que estamos trabalhando para eles

- teremos que cuidar da privacidade dos consumidores – nunca compartilhar suas informações pessoais, nunca acessar sua “lista de amigos”, nunca interromper seus momentos pessoais e assim por diante

- resultados financeiros deverão ser uma consequência de nossa “missão” de ser relevante para o consumidor, e não a missão em si mesmo – cada um de nossos colaboradores (funcionários e parceiros de negócio) deverá estar consciente, preparado, comprometido e motivado a cumprir a missão

Como se pode ver, nossa cadeira especial no futuro não é tão cara assim.

Basta resgatar algumas das ideias básicas do marketing que se perderam nos últimos 20 anos, desde que as empresas passaram a ser comandadas por acionistas “financeiros”.

Difícil mesmo será convencer esses acionistas de que para ganharem um “camarote” terão que compartilhar com os clientes.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/para-onde-vai-o-marketing/71244/

Perfil Geek desperta interesse de marcas por público engajado e fiel

Mercado foca em artigos inspirados em filmes, seriados, games e quadrinhos. Existem sites, revistas, lojas de roupas e objetos de decoração voltados para estes consumidores

Por Luisa Medeiros de Mundo do Marketing

Fãs de cinema, apaixonados por histórias de super-heróis, quadrinhos, games e tecnologia, os geeks despertam a atenção de marcas para além do mercado de entretenimento e pautam as estratégias de Marketing de grandes companhias. Estes consumidores representam alta lucratividade por sua fidelidade, são exigentes, gostam de ler e buscam informações aprofundadas sobre diretores de cinema, desempenho de jogos, sagas de livros e filmes relacionados aos seus temas preferidos. Para atender a esta demanda, existem maratonas de games, eventos e feiras segmentadas, lojas especializadas em roupas, objetos para coleção, decoração e bonecos do estilo toy art, além de revistas, sites e programas de televisão.

Os geeks atuais se distanciaram dos nerds dos anos 1990 que eram conhecidos por sua inaptidão social, sedentarismo, distanciamento de gostos populares como moda e esporte, e fixação por temas peculiares para a época como computação. Hoje este grupo conta com representantes jovens e milionários que são ícones de sucesso como o CEO do Facebook, Mark Zuckerberg. Eles assumiram seu estilo de vestir e gostos, se tornaram um novo modelo aspiracional para boa parcela da juventude e ampliaram as fronteiras do universo nerd para todos os públicos. Um exemplo disso é a internet e as redes sociais que se popularizaram e unem 2,5 bilhões de usuários no mundo de acordo com dados da União Internacional de Comunicações Elétricas, divulgado em 2012.   

Como resultado desta expansão, o mercado com foco nos geeks passa a atrair investidores e patrocinadores motivados pelo alto nível de engajamento dos consumidores. O site Omelete, por exemplo, aumentou seu faturamento de R$ 400 mil para R$ 3 milhões nos últimos dois anos disponibilizando conteúdos relacionados a cinema, games, quadrinhos e música com diversificação dos tipos de publicidade e criação de novos produtos.“Nossa receita vinha exclusivamente de formatos publicitários tradicionais. Com o nosso grande alcance nas redes sociais, nos tornamos uma solução para as agências de publicidade. Porque além do nosso público visualizar os anúncios, ainda conseguimos levá-los para outras ativações de produtos. Já fizemos parcerias com empresas como Citroen, Microsoft, Subway e Warner Bros”, conta Renato Paiva, Diretor Comercial da Omelete, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Engajamento que atrai patrocínios
A afinidade dos geeks com inovações tecnológicas facilita também a interação com as marcas dos mais diversos segmentos que investem em ações em multi-plataformas e querem entregar experiência para este público. “O consumo vai além de produtos especificamente geeks. Eles compram também roupas, carros, alimentos. Sendo assim, as empresas buscam estes consumidores nos canais em que interagem e aproveitam isso para se aproximarem e conquistarem este público. E a Omelete investe em pesquisas para conhecer estes hábitos”, diz Renato Paiva.

O site foi procurado pela Microsoft que apostou em conteúdo voltado para os geeks na estreia do game Forza. A empresa de tecnologia que já possui popularidade entre este público procurou o site Omelete para desenvolver uma experiência em seu lançamento para um grupo de internautas. ”Fizemos uma matéria contando a história dos games desde Atari, que publicamos no site e a Microsoft entrou com anúncios. Para completar, fizemos o lançamento da Omelete TV em um cinema em São Paulo para internautas selecionados em um concurso cultural. O evento combinou costplay, gravação do programa e um campeonato do Forza cuja final foi disputada na tela do cinema. O evento gerou experiência para 400 pessoas que repercutiram nas redes sociais, mas o alcance ainda é maior, pois conta com o engajamento das 500 mil pessoas da nossa fanpage”, dimensiona o Diretor Comercial.

A Citroen também identificou este perfil como potenciais consumidores. “Vejo muitos geeks ocupando lugares de destaque em agências de comunicação. Estes jovens trilham uma carreira de sucesso e começam a consumir novos produtos. A Citroen buscava falar com este público e criamos o Citroen Cine Clube: gravamos um programa com pauta sobre cinema francês no Café Citroen, na Oscar Freire, em São Paulo. Convidamos influenciadores como diretores de arte de agências de publicidade, diretores de mídia e blogueiros. O primeiro tema foi sobre diretores de cinema que trouxeram uma nova visão de mundo, para se alinhar ao lançando do C3 que tem vidro na metade da capota o que dá uma nova visão de dentro do carro”, diz Renato Paiva.

Quem são os geeks?
Para os geeks a paixão por este estilo de vida se assemelha ao fervor dos fãs de futebol: tudo que diz respeito à exclusividade como pré-estréias e objetos de edições limitadas ou exclusivos ganham status de relíquia.  “Uma discussão entre leitores da Marvel e da DC Comics, por exemplo, funciona como a discussão de futebol sobre qual time ou jogador é melhor. Eles fazem questão de ir ao cinema na pré-estréia, saber das novidades antes de todo mundo, e ter produtos desde copos e chaveiros até figuras de personagens. Os objetos servem para mostrar aos amigos, funcionam como outra forma de consumir entretenimento”, conta Renato Paiva, em entrevista ao portal.

Os produtos e marcas escolhidos são considerados parte da identidade pessoal, o que aumenta a exigência. Estes consumidores demandam conteúdo especializado e fazem questão de além de consumir informação encontrar um espaço para expor suas ideias. “É um público interessante. Eles gostam muito de ser ouvidos. São questionadores e cultos, escolhem o filme ou a série muitas vezes pelo diretor, e conhecem até o histórico, currículo e os ideais da produção. Recebemos dos nossos internautas pedidos de matérias e vídeos sempre aprofundados”, acrescenta o Diretor Comercial.

Para conquistar a atenção é necessária uma investigação para identificar onde este público está, e em quais canais consome conteúdo. “Normalmente, o público geek conversa em múltiplas plataformas e também consome conteúdo em vários canais diferentes. É preciso entender a linguagem deles e daí buscar as plataformas onde eles estão inseridos. Se a marca não tem experiência com este público, talvez seja melhor buscar uma empresa especializada que já tenha estes canais estabelecidos. Este com certeza é um diferencial para quem quer trabalhar com este mercado”, comenta Vicente Vieira, Diretor de Negócios da Manifesto Games, em entrevista ao portal.

Nicho geek ganha espaço no varejo
Se adaptar ao contexto geek é fundamental para ganhar a simpatia destes consumidores. A Livraria Cultura abriu a loja Geek.etc.br que oferece livros, revistas de quadrinhos, estátuas, bonecos colecionáveis e games que atualmente conta com quatro pontos de venda físicos além do e-commerce. O espaço fará parte do projeto inicial de todas as novas unidades abertas pela Livraria Cultura. A loja conta atualmente com mais de 26 mil itens e fora a venda de produtos organiza eventos como competição de games, partidas de jogos e debates com autores.

A principal intenção do espaço é promover o convívio entre os amantes desta cultura e propõe integrar os universos de games e quadrinhos. “A loja tem um lay out pensado para dar vontade de ficar, ela tem um modelo que desperta curiosidade até em publishers internacionais, porque que não costuma ser adotado nem mesmo no exterior. Lá é comum ter lojas específicas de jogos e outras para quadrinhos, mas para nós estes dois universos sempre pareceram unidos. Eu consigo atender o público exclusivo de quadrinhos e também o de games, mas no geral existe uma intercessão entre estes dois públicos, todos querem respirar esse universo” conta Igor de Paula Oliveira, Coordenador do Projeto Geek, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O projeto entrega variedade e conteúdo ao público geek, mas deseja expandir seu alcance a atingir também outros públicos. “Os consumidores Geeks são predominantemente homens, mas conseguimos ganhar a afinidade das mulheres. Tivemos a preocupação de fazer uma loja bonita, com lay out atraente e de fazer uma equipe que também contasse com meninas. Isso tudo contribuiu para essa aproximação. Além do público clássico deste segmento que são as pessoas que eram crianças nos anos 1980, temos também meninos de 17 anos e as avós que vem comprar um video game para os netos. Temos produtos que atendem desde quem vem comprar um mangá até quem é colecionador. Não queremos restringir nem em produtos nem em atendimento. Temos vendedores que entendem do assunto mas tanto o cliente que sabe mais do que a gente sobre o tema quanto o leigo precisa ser bem atendido, porque as vezes parecia que para ser amigo de um nerd é necessário passar por um quiz e nós não queremos ser assim, quanto mais gente lendo e jogando melhor”, avalia o Coordenador do Projeto Geek.

O público dos games
Uma das faces deste mercado são os jogos eletrônicos que movimentam R$ 1 bilhão por ano no Brasil. São 200 empresas especializadas, conforme levantamento da Abragames (Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrônicos). Os números mostram um mercado promissor, com expectativa de crescimento de 400%, atingindo R$ 4 bilhões em 2016, de acordo com o Price Waterhouse Coopers International Limited (PWC). A UZ Games é uma das empresas brasileiras que atuam neste segmento. A companhia começou na garagem do gamemaníaco Marcos Khalil há 29 anos e hoje conta com 52 unidades em operação e mais 15 em fase de montagem.

O empresário é um exemplo geek: possui 3.000 jogos eletrônicos em casa e identificou em seu fascínio uma oportunidade de negócios, organizando torneios que contam com patrocínios de multinacionais. “O público dos games há muito tempo não é mais infantil e se diversificou. Quem espera o lançamento de um game é quem cresceu jogando. Fazemos o torneio do Super Bowl: os competidores levam muito a sério, se comportam como atletas. Estamos ganhando adeptos a cada ano. Em 2010 foram 150 e hoje temos 750 inscritos para a edição de junho. Entre os patrocinadores está a Sony”, comenta Marcos Khalil, Fundador da UZ Games, em entrevista ao Mundo do Marketing.

São estes gamers assíduos que pautam as estratégias de Marketing neste mercado bilionário. “Para a maioria dos jogos que produzimos, buscamos um público mais abrangente que o geek. Mas é claro que quando definimos a estratégia de Marketing para um game, estudamos a fundo este público. Hoje os games atingem bem mais pessoas, então temos que criar experiências para que elas sejam engajadas. Procuramos entender quem é o nosso target. Se vamos fazer algo específico para os geeks, é preciso entender este público, a linguagem que ele utiliza e onde eles estão na web”, aponta o Diretor de Negócios da Manifesto Games.

Os jogos aumentaram seu alcance e diversificaram seu público e suas plataformas, desde o lançamento do primeiro vídeo game, o Odyssey, em 1972. A brincadeira ganhou as telas dos computadores e mais recentemente também os smartphones e tablets. “O usuário que era gamer na juventude, continua sendo gamer. Sendo que está mais velho e tem menos tempo para o jogo. E tem um público que é novo neste cenário. Por exemplo, se você perguntar para a minha mãe, ela vai dizer que não é gamer. Mas na realidade, ela joga diversos jogos pelo Facebook. Ou seja, há uma ampliação deste grupo porque hoje a tecnologia está acessível a todos”, comenta Vicente Vieira, em entrevista ao portal.

Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/mercado/27720/perfil-geek-desperta-interesse-de-marcas-por-publico-engajado-e-fiel.html